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自從平安走出綜合開拓（交叉銷售）的模式后，產險行業(yè)各家公司先后都在探索綜合開拓業(yè)務，包括各種形式的集團內的交叉業(yè)務、分支機構和壽險公司或壽險代理公司的異業(yè)合作、專屬代理人或者專屬門店等等，但能談得上成功的廖廖無幾，究其原因主要有：

一是不同行業(yè)的思維模式的區(qū)別

壽險行業(yè)的一個特點是人力資源豐富，從業(yè)者眾多，但是人員流動性極大，人員素質也良莠不齊，人員差異較大，具備車險基礎的可能已經中介化，他們的短期要求較高，其余的大部分人員的車險基礎較差，人均產能極低，因而需要投入較高的維護成本，并且因為對車險行業(yè)的理解不深，持續(xù)性較差，合作穩(wěn)定性不高。

產壽險的經營思路有差異，造成從業(yè)人員的思維模式有較大的區(qū)別，壽險人員偏銷售思維，所以他們對車險的要求較高，比如品牌，營銷、服務等等，車險人員思維偏短平快的交易，無法滿足壽險人員的需求，所以雙方的合作基礎較薄弱，也難怪市場上合作相對較好的基本上是集團內部的模式，主要是因為他們從基本法上要求壽險人員執(zhí)行。

二是車險利潤較低，無法滿足壽險人員的需求

壽險行業(yè)屬于“半年不開張，開張吃半年”的情況，他們從入行培訓開始就有自己的財務夢想，所以對于車險的低毛利業(yè)務基本上沒有很大的動力。有些外部合作模式的，產險公司找到壽險的總監(jiān)或者負責人，效果不佳，主要是車險市場過于透明，并沒有相應的利益機制足以讓總監(jiān)和負責人去推動。

也有一些專屬代理人機制的合作模式，保險公司推出利潤共享機制，但在執(zhí)行層面上會有諸多問題，比如未決準備金提取的準確性及雙方如何確認的問題，比如個別大案是否要案均化的問題，還有目前在行業(yè)大概率虧損的情況下，利潤分享簡直是空中樓閣。

何況，在市場短期行為頻出的情況下，專屬代理人為什么要放棄確定的利潤，追求不確定的未來呢。

上面兩點是產險行業(yè)大部分公司綜拓業(yè)務轟轟烈烈開場，又最終爛尾的客觀原因。但是在綜改的背景下，在中介呈碎片化場景化特點的趨勢下，綜合開拓業(yè)務仍然是中小產險公司的藍海。

遺憾的是，市場上對于綜拓業(yè)務呈現兩個不好的趨勢，一是數據虛假，據了解，某大公司的綜拓業(yè)務大部分都是中介業(yè)務，只是由不同的個代賬號出單而已；二是綜拓業(yè)務指標大躍進，沒有規(guī)劃只有要求，以紅頭文件下達行政指標，最終只會有紙上的虛假繁榮。

要做好綜合開拓業(yè)務，就應該認識到這是一項系統(tǒng)的工程，要涉及到公司的業(yè)務取向、管理模式和經營戰(zhàn)略等等。

竊以為，中小公司要做好綜合開拓業(yè)務，至少需要關注幾個方面：

一是奉行長期主義，切忌將個代業(yè)務經代化

產險經營的短期性表現在很多方面，自然也體現在綜拓業(yè)務上，很多公司說是要發(fā)展綜拓業(yè)務，實際上最終將個代做成了經代，即要業(yè)務的時候就加政策，不要業(yè)務就一刀切，所有政策均參照經代政策，毫無差異性可言。

實際上綜合開拓更多的是異業(yè)的結盟，啟動慢，延續(xù)時間長，參與人員多，這種展業(yè)模式區(qū)別于傳統(tǒng)的經代模式，需要有慢工出細活的耐心。

一花一世界，如果面對性質不同的渠道，只采用一個辦法，在市場上是沒有競爭力的。

二是要將“賦能”貫穿綜拓業(yè)務始終

很多公司做綜拓業(yè)務的出發(fā)點是找傭金低洼地，就是想利用信息不對稱做低成本業(yè)務，說得直接點就是割韭菜，所以他們很糾結在這點上：找不懂的人合作沒什么單子，等到給他們培養(yǎng)好了，他們懂了后又變成“黃?！绷?。

如果是這種出發(fā)點，他就很難做好綜拓業(yè)務，畢竟信息流動越來越快，這種展業(yè)心態(tài)不僅在個代上沒什么收獲，即便是經代市場，也會碰到一些麻煩。公司應該打磨自己的綜合競爭力，比如承保政策和服務措施等方面。

當你的武器只有費用的時候，又何必怪罪別人只看費用不考慮其他呢？

所以要從“我要做業(yè)務”到“為業(yè)務員賦能”的利他心態(tài)的轉變，比如壽險業(yè)務員的痛點是獲客難，修理廠的痛點是修理廠值低，如果針對這些群體做一些有針對性的賦能措施，值得思考。

只有賦能，才能激活壽險人員的產險潛力，才能觸碰到未來的巨大空間；

三是全面梳理業(yè)務政策

綜拓業(yè)務對公司的整體業(yè)務政策有一定的要求，比如在承保政策上一車一價還是統(tǒng)一系數，續(xù)保業(yè)務是否有優(yōu)惠折扣，理賠上是否有綠色通道等等。總之，綜拓業(yè)務不是單一的業(yè)務渠道的問題，而是一個戰(zhàn)術體系。

四是要重新梳理考核體系

有些公司會指定業(yè)務員要開拓綜拓業(yè)務，并對人數上進行硬性規(guī)定，但同時業(yè)務員要承擔人員拓展、業(yè)務報價、日常維護等一系列的工作，更勉為其難的是，出單率和保費等緊箍咒一直扣在他們頭上。

“我們又不是全能的”他們經常會這樣抱怨。的確是的，如果壽險業(yè)務員要求他們陪訪或者一起做地推，就會花掉他們幾天或者幾周的時間。

傳統(tǒng)業(yè)務員的思維慣性，加上短期考核指標的限制，常常會讓綜拓項目夭折，業(yè)務員的感受是綜拓根本就沒有前途，不如收單來得現實。

要實現綜拓項目的成功，頂層設計上就應該高投入，給予較長的回報期，甚至需要引進專業(yè)的團隊單獨運營，甚至出臺專門的考核辦法

……

綜拓業(yè)務的空間就是水面下的冰山，想象力足夠大，業(yè)務品質較優(yōu)，但是存在拓展難度大、培育時間長、千人千面復制性不高等不利點，在車險綜改的情況下，單一的產險公司的綜合拓展難度又加大了，但瑕不掩瑜，綜拓業(yè)務仍然值得各公司努力探索。