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市場傳言，又有互聯網平臺要介入綜修項目了，本質還是“保費送修理”的模式，在綜改后的市場背景下，這會是一條不歸路嗎？

綜改前有一家科技公司利用這個方式做到了一個省份十億的年化保費產能，并建立了幾個鈑噴中心，已經接近了閉環模式：平臺幫保險公司做業務，把定損和修理事故車推給門店，利用這個資源整合汽后市場，形成前店后廠的車主服務體系。

但是綜合改革后，這家公司的這部分業務幾乎停滯了。主要的原因一是因為市場秩序得到了控制，保險公司的主導思路變成了效益經營，所以貼費大舉沖擊市場的環境不存在了；二是大公司的去中介化趨勢的嚴重影響，大公司市場占比和修理資源多，但是意愿不強，小公司有保費壓力，但是修理資源少且集中度低。

近期的杭州修理廠和保險公司的所謂“維權”事件，也讓人懷疑是不是綜修項目已經走到了末路。

要厘清這個問題，需要從源頭上思考問題。修理廠和保險公司的關系充分體現了哲學上對立統一的矛盾關系：

統一是因為他們都是車主服務的生態鏈上的重要環節，在保險銷售環節，汽車修理廠是保險公司增值服務的執行者，在保險服務環節，修理者是合同兌付的實踐者。在很多場景下，修理廠也是一個保險銷售的角色；

對立是因為保險公司的賠付率控制和修理廠修理產值的對立，在很多市場下，甚至很多平臺既要前端的高傭金，又要后端的事故車和配件價格，也是不可調和的矛盾。

因此，如果以傳統的“以保費換修”的模式下，對立的這一面會隨著時間的推移越來越激化。上述的案例中，車險綜合改革造成的市場變化是一個因素，根本的問題是邏輯上不自洽，如果一路狂奔，合作破裂是遲早的事情。

那站在目前的市場環境下，修理廠和保險公司是否還有合作的空間呢。個人認為，這個合作的可能性不是在降低，而是在上升，但一定要解決以下的問題：

一是要著眼于增量客戶

修理廠與客戶的粘性是保險公司很能企及的，甚至可以說，除了修理廠能作為保險銷售和理賠服務的社區門店外，不會有第二家業態有這個功能。但是現狀是合作的雙方都缺乏長期主義，修理廠盯著事故值，保險公司盯著保費。要成為真正車主依賴的保險銷售服務門店，門店的基礎化工作和標準化還非常落后。

分好蛋糕的前提是做大蛋糕，雙方合作，著眼未來才是最重要的，但目前大家只是想著把基盤存量客戶的利益最大化，這樣只會越做越小，而且雙方永遠處于零和博弈狀態。更有甚者，很多基層機構只是把存量的事故車資源變成變現的方式。

如何針對修理廠客戶或者潛在客戶的特點，做出針對性的承保規范和促銷策略，為門店建立保險獲客體系，是當前主體公司需要考慮的，而不是單純地通過修理廠貼錢買業務來實現短期目的；

二是創新車險產品

車險改革之后，一次出險影響未來三年的保費，而且不只是ncd系數的影響，還有自主系數的上浮，所以出險對保費的影響大大增加了。

眾所周知，ncd系數是按出險次數來計算的，因此小額賠款對于車主來說完全沒有必要走賠案，修理廠有天生的便利性做好這項工作，使得三方達到共贏。

另外，目前全國絕大部分地區實現了實名投保，使用“絕對免賠額”這一杠桿變得可行。如果雙方通過精算，針對修理廠用戶設計出適合的投保方案，是非常必要且可行的；

三是保險行業共享汽后市場大數據

我們了解到有一家汽配件供應鏈公司，通過給車隊降賠的方式，為保險公司實現35%左右的減損率，但是模式要能真正起到作用，需要可復制，可持續，但往往各保險公司各有各的打算。

目前的修理廠嚴重供過于求，保險行業完全可以利用這個時間窗口，共同通過各種方式篩選優質門店。

關于區域的汽后市場的道德風險，保險主體公司完全可以共享數據，實現優勝劣汰，而不是目前一盤散沙，讓由潛規則盛行的狀況

……

保險公司和汽后市場通力合作，為車主提供全方位的服務，減少車主的用車成本，甚至提供更多的風險管理服務，是毋庸質疑的努力方向。

人間正道是滄桑！