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天涼了，姜先生早早起床去運動。臥室里還很黑，他朝著光亮的地方摸索著去拿衣服，掬起的卻是一片月光。

月光沁著深深的寒意，如同他從事的產(chǎn)險行業(yè)。

作為一個基層團隊長，上個月完成了近一百萬業(yè)務（渠道業(yè)務），各種考核下來，上個月的工資只打進了三千多元，按當?shù)氐钠骄績r，大概可以買到0.1個平方。

自己墊的費用大概還有十多萬公司沒結(jié)給他呢。

從業(yè)已經(jīng)快十年了，感覺一年不如一年，業(yè)務量不斷在縮小，業(yè)務員也在不斷流失，公司的管理人員數(shù)量已經(jīng)接近業(yè)務人員的兩倍了。

他感覺自己像是在激流中死死拽著一根樹的溺水者，做著無望的堅持。

如果把綜合成本率比喻成一個蛋糕，人力和公共性開支分了一部分，市場費用占據(jù)了一部分，最大的成本是車主的賠付，也就是保險的社會效益。無論如何，從這個角度來看，人力是一個成本。

當整體經(jīng)營不佳的時候，只能做減法，市場費用是剛性的，賠付成本只升不降，人力就成為了一個負擔。

好在前幾年的時候，自己也有打算，外面接一些代理的業(yè)務，要不然三千多的收入還真是養(yǎng)活不了一家老小。這事不用瞞著，公司也知道，畢竟這樣大家壓力都小了。

那個代理公司的老總算是他朋友，老總的煩惱是招不到人，他覺得窩在保險公司的人太浪費了。

對于人員成本，他有著自己的理解。

他說站在主體公司的角度，人力是成本，但是站在代理公司的角度，人力是資源。如何理解這兩個差異，并進而理解企業(yè)銷售文化和管理思路的差異呢？

老總舉例說，如果主體公司把人力當資源，那邏輯就是我招了一個人，年度機構或者團隊綜合成本是98%，那就是公司投入人力成本是5%，加上公共性開支8%，再投入20%的獲取費用，獲得了65%的社會效益（理賠成本），得到2%的承保利潤。

如果考慮到3%的投資收益，共有5%的收益，是一筆非常不錯的投資呢。但是如果從成本的角度考慮這個問題，就會覺得人力是負擔。

他繼續(xù)說，比如我吧，一年可能賺500萬，但是250萬都是員工的，會覺得壓力太大了，因為有一半都分了，但是我的想法是我投了250萬，賺回了250萬，投資回報率是100%呢，這生意肯定好做。

姜先生算是理解了，就好像大家說的半桶水的概念，樂觀者和悲觀者完全不一樣的思路。

那個老總繼續(xù)說，保險公司如果按這個標準去找業(yè)務員，業(yè)務員越多，那公共性開支就攤薄越多，公司的回報率會更高，也可以提高公司的抗風險能力。

但是，主體公司的考核有點復雜，第一個就是數(shù)據(jù)的真實性問題，第二個是如何準確地衡量到每一個業(yè)務員的成本的問題，一家公司肯定會有成本率高和成本率低的業(yè)務員，要看總數(shù)的，這樣難免會有不公平的情況。

姜先生知道這是一家之言，但是如果思路換了，可能出路就不一樣。如果把人力看成資源，公司會不斷地尋找資源，開發(fā)資源，給予完整的賦能體系。業(yè)務員得到了尊重和賦能，就會不斷精進自己，努力上進，形成正循環(huán)，這大概就是良性的銷售文化吧。

而不是現(xiàn)在這樣，公司和員工只能相互將就，不斷陷入惡性循環(huán)，公司找不好業(yè)務員，業(yè)務員也找不到更好的主體公司。比如他，一直以為堅持會有回報，但事實上是陷入期望到失望再到期望的“閉環(huán)”中。

到底是留還是走，其實也是一個思路的問題，留是盯著過去的舒適，走是為了未來更多的可能。如果考慮這些，答案就不會無跡可尋了。

因為多巴胺的作用，越跑越有精神了。城市還沒有醒過來，但是他看到了這個世界晨?微張的樣子。

有一句流行語是：當你跑步時，你在想什么？姜先生的答案非常明確：

動起來！