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姜老師，目前有一個小團隊做產險代理，以車險為主，也稱為姜總。

姜總91年生人，在產險行業有多年的經驗，先是在主體公司有過電銷管理和新渠道管理的經驗，然后在代理行業有過三四年的車險代理和保費分期業務。

手上的資源包括幾千修理廠客戶，一些貨運公司和產壽險業務員。目前獨立創業做車險代理一二年時間，共七八個人的團隊，年保費五千萬左右，這些業務中三分之一是收單業務，三分之一是積累的直客業務，三分之一是修理廠和貨運公司的業務。

關于目前的市場和未來的發展走向，大家各有各的看法，作為一個90后的新生力量，他的觀點是這樣的：

市場上大家對車險比較悲觀，你是怎么看的？

我經常聽到同行說現在車險太透明了，沒錢賺了，但是我的感覺不是。我經歷過費改、經歷過綜改，難道目前的市場比以前更透明嗎？相反，是更不透明，之前是一個車子不同的公司一樣的報價，無非就是說點數的問題，但現在定價和承保偏好都不一樣，更需要專業性。

目前的市場在慢慢抬高門檻，適者生存，優勝劣汰。

你公司目前的情況，盈利情況如何？

我們也是剛開始，還在布局市場，只能說略有盈利吧。各個業務板塊的盈利情況差異較大，比如說直客，我們幾乎都不返點，全是靠服務，偶爾會發一個小紅包意思一下。

你是如何沉淀下這么多修理廠和貨運公司的？這些資源是如何變現的？

有一些是之前的單位積累的，但大部分是團隊新拓的，我們有一半的人力是在做地推的，我們內外勤的匹配是一比一的。

其實獲客并不是做保險最難的事情，相比轉化和變現來說，獲客實在是太簡單了，我們的團隊不只是拓展修理廠，還有壽險個代和零散的產險業務員，這些數量在不斷增長。

資源的變現是一個大問題，目前我們只是做一些比較簡單的變現，比如幫平臺的資源變現為車險，我們現在在著力用保險產品嘗試為他們深度賦能，比如說一些物流行業的非車產品。

但很奇怪的一點，大家都覺得獲客太難，其實只要動起來，根本不難。

你如何看待車險代理行業最盛行的收單模式呢？

我明年主要的方向是為小b端賦能以及向c端轉化，收單是我會首先斷舍離的對象，我們做了測算，這部分業務出單率低，內勤成本較大，假如有3個點的毛利，那凈利可能一半都不到，基本都花在內勤上了。

創業既要聚焦，又要多嘗試，更重要的是控制成本，如果我把收單做大了，勢必影響我主流的高毛利業務，好鋼要用在刀刃上，人力成本也是。

所以我明年率先要調整的就是把小b端進行托管，這個行業，收單的成本太大了，大家都養著內勤團隊，做著同一件事情，都是重復建設。我有這個格局，在安全和相互信任的情況下，進行客戶托管，有可能這個凈利會比我收單更高，因為成本省了。

在直接業務上，關于車險比價和服務這個問題你怎么看？

作為銷售員，一定要杜絕隨意比價。因為客戶不懂，不知道除了他們聽到的公司外是有那么多的公司可以選擇。他們對于品牌的擔憂更多是對于安全感的擔心，比如理賠服務上的問題，這些專業的銷售員一定要給予篤定的承諾和有質量的服務，才能消除客戶的疑惑。

從我們的實踐來看，一般客戶不太會在乎一二百元的價差，反而是代理市場上，一二十元的差異都會丟掉客戶。

關于車險的服務你可以講得更細一點嗎？

比如說很多公司在賣駕乘險，但業務員要有判斷，比如如果這車只有司機一個人開的，而且他的意外險保障是充分的，就應該推薦更適合車主的附加險，而不是駕乘險。

再舉一個例子，之前的網約車，某頭部公司是沒有拖車救援的，但是中小公司反而是有的，對于網約車來講這個非常重要，但是車主是不知道這個差異的，他會盲目地覺得大公司好，這個就需要業務員做好服務。

服務是銷售員的天職，如果只是比價，大的流量平臺已經滿足了這個需求，但是業務員的服務是不可替代的。像理賠協助，好多內容只有我們專業人士才知道。

但是目前大公司也在做c端客戶，你一個小代理公司如何面對競爭呢？

這里分兩個方面，首先，保險公司做的是面，他主要是面廣，但是我們做的是點，我們可以以社區、以目前現有客戶為試點，逐漸推開。公司大有公司大的煩惱，比如基數大，目標重，而我們可以采取更個性更靈活地做好服務。

比如說針對客戶家里老人有慢性病的問題，我可以推薦一些類似健康卡的藥物產品，減少他們的支出。服務做得細，針對性強，這些是我們最擅長的和最重要的。

其次，作為主體公司，他們的業務目標是兩率和，也就是篩選客戶，但是我們的業務目標是作好客戶的風險管理，舉例來講，沒有任何一家保險公司會推薦其他公司的產品，但是我們可以，這是我們的優勢

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