編者按

　　長期以來，以重疾險為代表的健康險都是人身險市場最重要的險種之一，是代理人團隊賴以生存，保險公司賴以積蓄內含價值最主要的方式之一，同時，也是市場認知度、接受度最高的險種之一。也因此，健康險也成為了過去10年保費增速最快的險種，年均復合增長率高達33%。

　　然而進入到2021年，尤其是舊定義重疾險徹底退出市場之后，健康險始料未及的“觸礁”了，雖然以惠民保為代表的醫療險增速依然迅猛，但是貢獻最多保費的重疾險卻快速陷入低迷且一直持續至今，從行業交流數據來看，2021年至今，重疾險新單保費增速都低于-30%。

　　全行業的人都在苦苦思索：無論是從保險深度、密度等指標來看，還是從社會監管對于商業健康險的期許來看，這一市場都遠未飽和，但為什么就是賣不動了？

　　麥肯錫最新報告《奮楫正當時：中國商業健康險的挑戰與破局》（以下簡稱《報告》）對業界最關心的健康險破局問題做出了自己的詳細回答。

　　麥肯錫在《報告》中表示政策支持下的商業健康險增長空間廣闊，當下困局，根源還在于供需雙方存在結構性錯配，以至于無法有效激發市場需求，同時，保險公司核心能力建設仍有不足，也是困局產生的重要原因之一。

　　從上述分析出發，結合對保險發達市場典型體系、典型機構在發展商業健康險方面的觀察，麥肯錫最終為國內險企破局商業健康險指出三大方向：

　　醫險融合，提價值

　　科技賦能，增效率

　　多方合作，擴覆蓋

　　以下就是摘編自《報告》的詳細內容：

　　商業健康險的發展現狀與困局在不同客群中的表象與成因均有所差異。目前市場上購買商業健康險主要有兩類客群：一是尋求醫療支出保障的客群，二是追求優質醫療服務的客群。對前者而言，商保最重要的功能是對沖醫療支出風險，減輕醫療費用壓力；而后者則更傾向于通過購買商保獲得更好的就醫環境、更優的就醫服務、更快的就醫流程。

　　針對尋求醫療支出保障的客群，有三大原因導致健康險發展不充分：

　　1． 從需求端來看，中國商業健康險的市場需求尚未得到充分挖掘。醫療費用成本總體較低、災難性醫療支出概率較小，導致居民購買商保的意愿不夠，動力不足。同時，受限于市場教育，大多數居民對基本醫保的保障范圍以及商保的額外保障功能缺乏應有的了解。

　　2． 從供需匹配來看，當前市場產品供給無法有效激發潛在需求。目前主流健康險產品普遍存在“保健康人不保非標體”、“保醫保內不保醫保外”、“保短期不保長期”等錯配現象，最需要得到保障的人群往往難以有效參保。

　　3． 從供給端來看，為規避賠付風險，保險公司核心能力不足導致其不得不主觀篩選可保人群。因商業健康險經營時間短、數據積累不足，受制于中國醫療服務供給端發展不充分等原因，目前保險公司普遍缺乏與醫療服務體系深度融合、精細化風險管控、精準捕捉細分客戶需求等核心能力，導致其從源頭上難以開發出激發市場需求的產品。

　　針對追求優質醫療服務需求的客群，雖然越來越多的居民愿意為醫療服務升級付費，但此類需求數量仍然有限，未能有效擴大商業醫療險規模。中國高端醫療服務在整個醫療服務市場中所占份額不足1%。究其原因，從支付能力上看，高收入的高端醫療消費人群占中國總人口的比例較低；從支付意愿上看，中國高端醫療服務供給不足，公立醫院仍是絕大多數居民尋求醫療服務的首選。

　　除此之外，中國醫療系統自身的一些特點也為商保發展帶來了挑戰。譬如，基本醫保的參保人群與商保保障人群大量重疊，保障待遇邊界不清晰；醫療服務提供方以分散的公立醫院為主，商保公司對其影響力有限；醫療健康數據基礎相對薄弱，且缺乏整合的結構化數據平臺等。

　　針對上述分析，《報告》最終給出險企推動商業健康險破局的三大解決路徑：

　　路徑一

　　從核心診療全面延伸，探索醫險融合新模式

　　在現階段的中國醫療生態中，商業健康險主要扮演著支付者的簡單角色，絕大部分醫療賠付資源集中在治療環節，尚未實現事前預防和事后管理的全健康旅程覆蓋。同時，醫療保險結算往往較為被動，在醫療服務方案的制定與執行中參與度低。為擺脫其價值創造有限、生態影響不足的困局，商業健康險公司應積極從今天的點狀布局橫向沿患者健康旅程、縱向沿醫療服務網絡延伸，打造貫穿全醫療生命周期的 “產品+服務”。

　　橫向沿患者健康旅程延伸，滿足全生命周期健康服務需求

　　健康管理服務可為保險公司創造兩類價值。

　　一是醫療價值：通過專業的、預防性、主動性的亞健康及慢病患者干預，有效降低潛在疾病的發生風險，延緩疾病進展，合理控制賠付成本；

　　二是服務價值：通過提供兼具專業性和服務性的醫療管家式體驗，滿足、協調與客戶健康相關的需求（如飲食、藥物使用咨詢等），增加用戶觸點，助力獲客加保。在此基礎上，健康險公司還可定期與用戶開展互動，篩選并積累用戶全生命周期的寶貴健康數據，為后續產品創新和運營提升創造抓手。

　　當然，從全球范圍來看，支付方由于自身定位存在差異，對價值創造的核心訴求自然有所不同。

　　美國的商業保險體系十分成熟，且醫療成本壓力主要由險企承擔，因此，降低賠付成本是險企最主要的訴求。

　　考慮到美國商業保險多為團體險，如果僅憑服務價值，難以實現大規模獲客。商業保險作為最主要的支付方承擔主要的醫療成本壓力，因而有利于降低賠付的醫療價值就成為其根本訴求。同時，美國團體保險為主體的健康險體系僅靠服務價值難以撬動獲客，但健康管理服務作為撬動用戶黏性及用藥依從性的有抓手，有利于醫療價值的實現。

　　縱觀美國市場，Livongo和Omada等慢病及健康管理服務公司的涌現，惠及不少險企。他們推出的專業解決方案能夠有效提升患者健康狀況，助力險企和雇主節約醫療成本。

　　英國、德國和新加坡則以社保為主體，商業保險主要起補充作用。社保作為居民醫療需求的根本保障和主要支付方，主導建立國家層面的、依托公立醫療系統的基本慢病管理系統（如英國NHS慢病管理計劃、新加坡CDMP計劃等）。

　　近年來，不少以社保為主體的國家紛紛推出了創新數字化管理方案（如Liva歐洲政府合作項目），強調增進國民健康，降低整體醫療支出。在優質公立系統對于醫療價值已經形成充分保障的前提下，商業保險作為額外補充，可以著重探索服務價值，將高端管理服務作為增值項。譬如，為了滿足不同層次客戶對服務價值的訴求，Vitality構建了一個健康管理生態體系，全方位滲入會員的日常生活。

　　中國的專業健康管理服務處于起步階段，醫療價值創造尚未明確，各市場主體均在努力探索，試圖找出一個適合中國國情的健康與慢病管理模式。部分地區基本醫保正在開放慢病管理基金，積極引入商業公司提供的專業慢病管理解決方案，系統性管理區域人群健康，爭取實現人民健康狀況提升、政府醫保經費節省、商業公司服務創收三贏（如微醫在天津和山東開展的省級慢病管理項目）。

　　同樣，商業保險也在積極引入藥械企業等醫療生態合作伙伴，基于提升患者用藥依從性這一共同目標，共同分擔健康管理服務費用，提升模式探索的可持續性。譬如，專業健康服務公司安睦來與京東安聯、賽諾菲等藥企開展合作，共同推出“臻愛無限”糖尿病專病險。

　　鑒于中國健康險以C端客戶為主，保險產品設計同質化嚴重，越來越多的保險公司開始從健康管理入手，探索差異化增值手段，著力提升保險公司獲客及用戶運營能力。不過，商業保險公司需分清主次，短期注重服務價值，打造差異化競爭優勢，長期則應積極探索醫療價值，降低醫療成本，擴大帶病人群的覆蓋范圍，實現營收增長。

　　具體而言，險企可沿被保人的生命周期和診療環節向前向后延伸，打造端到端健康管理服務體系，具體包括四個方面：

　　第一，健康體管理，覆蓋從健康教育、監測、評估到健康干預和追蹤的全周期，例如飲食、運動和睡眠管理等，降低患病的可能性與風險；

　　第二，亞健康管理，針對都市白領等亞健康人群，對生理與心理全面管理，例如心理咨詢和中醫調理等；

　　第三，疾病診療，針對不同客群在不同情景下的健康需求打造全方位、多層次、高質量的醫療服務體系；

　　第四，慢病管理，對慢性疾病及風險因素進行定期檢測、連續監測、評估與綜合干預管理，加快疾病的康復或是降低疾病進展或復發的風險。

　　為滿足用戶健康保健類及專業醫療類需求，險企應重點關注五大領域的核心能力建設：

　　1． 專業醫生團隊：專業醫生作為重要醫療資源，負責用戶日常健康狀況以及定期常見疾病的診斷，以及滿足治療等關鍵醫療需求。通過線上平臺等工具，高可及性的醫生團隊可提供患者遠程定期復診、解讀數據指標、指導患者處方的動態調整等便捷醫療服務。

　　2． 專職服務人員：具有專業醫療背景的服務團隊是銜接健康管理服務各個環節（如診療到事后管理），以及前端用戶和后端醫療生態各相關方的核心元素，以及時性、專業性來體現服務價值和醫療價值。

　　3． 定期檢驗檢測：通過居家智能硬件、專業檢驗機構、院內醫療檢測等各類檢測觸點，構建圍繞患者個體的全方位、實時更新的醫療健康數據庫，形成醫護服務人員疾病治療、健康管理方案治療的數據基礎。

　　4． 慢病治療藥品：專業疾病藥品目錄以及定制化藥品方案審核可提高治療效果，控制治療成本，便捷的續方以及配送流程可以改善患者的服務體驗及依從性。

　　5． 用戶激勵運營：以用戶需求和體驗出發的服務細節設計，線上線下、功能模塊間的有機融合的業務流程，多觸點、有吸引力、滲入生活各方面的運營激勵體系，以及便捷易用的數字化工具，均是實現健康管理服務的重要底層基礎。

　　在具備五大核心能力的基礎上，險企還需要打造聯通的數據應用系統，通過一套電子檔案貫穿用戶全生命周期、全診療周期的醫療及服務行為記錄；以及有效的組織機制流程，為生態各相關方的協同合作構筑底層保障與能力基礎。

　　除自建外，外部醫療生態也為尋求不同合作廣度和深度的保險公司提供了豐富選擇：聚焦特定疾病領域、一站式打通健康管理各個環節的專業慢病管理服務公司；通過把握核心醫療資源（各領域專科醫生），專精于問診治療關鍵醫療服務環節的互聯網醫院平臺；專注特定環節能力的垂直領域服務方（如藥品配送、檢驗檢測、特定健康管理服務等）等。

　　而對于健康險公司來說，獲得五大核心能力的可行性和必要性不盡相同，應充分結合自身特點（如內部資產布局，健康事業戰略定位）選擇最優發展與合作模式。

　　縱向沿醫療服務網絡延伸，搭建多層次深度融合的機構網絡

　　為更好地承接、滿足用戶的醫療需求，健康保險公司應擺脫僅僅作為支付方被動參與醫療服務的事后結算環節的定位，將重點放在前置其影響力，主動參與醫療服務的提供與決策環節。通過與醫療服務網絡開展更加深入的合作，可有效規范服務網絡的診療行為，從而達到保證醫療服務質量、提高醫療治療效果以及控制醫療成本的多重目的。

　　當然，在設計和搭建機構網絡時，險企也需考慮患者健康全旅程的差異化需求（如疑難雜癥、日常檢查、健康管理等），實現多層次、深度整合的布局：

　　1． 旗艦醫院：具有高影響力的國家及區域性重點醫院，代表著我國頂尖臨床水平。旗艦醫院能夠滿足患者關鍵醫療需求，但資源稀缺，且在少數醫療場景（如疑難雜癥的診斷）中具有不可替代性。

　　2． 重點醫院：各地排名靠前的公立醫院，以及業務規模相對較大的民營醫院。重點醫院承擔了絕大部分日常醫療需求，是醫療網絡中的關鍵組成部分。

　　3． 中小醫療機構（包括診所、健康管理中心等）：主要承擔較簡單、較日常的基本醫療，以及提供日常健康管理服務，是補齊全流程醫療需求不可缺少的部分。

　　回顧全球領先健康險公司的發展歷程，與醫療網絡愈發緊密的合作與聯動已成必然趨勢。從合作的緊密程度來看，險企的醫療網絡管理從輕到重依次為四種模式：

　　1． 非特定網絡

　　該模式常見于現階段中國市場，險企無指定或偏好的服務機構，保險與醫療網絡僅存在支付關系；該模式對專業能力及成本投入要求低，難以強勢打造產品差異化競爭力和盈利能力。

　　2． 簽約合作

　　在該模式下，險企會簽約特定外部服務網絡，共商服務范圍與價格，開始對保險會員提供差異定制服務。該模式代表了世界各地商業健康險的發展大勢，屬于美國PPO優選醫療網絡的基本概念。上文提及的Aetna公司，即通過互惠共贏的付費模式以及患者數據和服務標準的能力輸出，搭建了全美最大的醫療網絡之一。

　　3． 內外結合

　　該模式屬于前者的升級版，主要基于外部合作網絡建立內部機構，對服務的類型及環節進行補充。險企可以借助對自有機構的強掌控力，進一步深化差異化服務，形成獨特的競爭優勢。譬如，聯合健康（United Healthcare）在外部網絡的基礎上，補齊專注于初級、專科、緊急護理的自有醫療網絡，這些核心優勢與外部網絡一道，共同形成了健康管理閉環。內外網絡由照護協調中心相連接，實現線上線下及內外醫療服務的融合，打造一站式健康解決方案。

　　4． 自建運營

　　該模式下的醫療網絡由保險公司直接建立或管理，支付與服務之間存在強綁定關系。整個保險醫療服務生態呈閉合式。不過，這種模式需要優秀的網絡運營資質、運營能力，以及足夠的資源，對于保險公司挑戰最大。此外，考慮到中國的醫療服務市場仍以公立系統為主導，險企自建醫療服務網絡較為困難，該模式適用度不高。

　　如前文所述，中國醫療系統以公立機構為主導，險企難以自建醫療網絡。不過，中國健康險公司正在積極探索向簽約合作、內外協作網絡等模式轉型，努力為核心醫療機構創造價值，錯位補齊內部醫療能力，深化保險產品差異。

　　短期著力搭建覆蓋廣、質量高、合作深入的外部醫院網絡。從各級重點醫院入手，通過開展高效合作談判（如價值為導向的付費模式、高端客戶導流等），共同探索價值創造點；輸出標準化醫院管理能力（如精益運營、學術科研、數字系統），吸引大型公立和頭部民營醫院合作。在醫療資源供給與服務質量方面雙管齊下，共同打造保險產品的差異化競爭優勢。

　　長期應針對性地內化醫療服務能力，健全服務體系。通過運營托管，深入參與部分民營和中小型醫院的日常管理，在提升醫院運營表現的同時，深度植入保險服務場景；險企也可選擇重資產投入，投資或自建服務于保險產品的定制醫療業務。除了與保險產品實現深度融合外，內部機構同樣需要與外部醫院加強合作，形成有機補充與緊密聯動，構建完整的診療服務網絡。

　　路徑二

　　以風險管理為中心，構建精細化保險營運體系 

　　風險保障能力不足是中國商業健康險面臨的一大緊迫挑戰。最直觀的體現就是市場主流產品的“一刀切”模式，將所有帶病、非標人群排除在保障范圍之外。

　　對險企而言，加強風險管理能力建設，有效提升保險產品設計的科學性和精準性，并構建端到端精細化營運體系，是打造未來核心競爭力的關鍵所在。破局者有望率先切入龐大的帶病人群市場，在精準控制風險的前提下，顯著擴大可保人群范圍，并提升營業收入。

　　同時，基于細分人群風險洞見而打造的定制化產品與服務，也將進一步提升保險產品的溢價和盈利能力。

　　合作挖掘高質量醫療數據，為風險管理夯實基礎

　　醫療數據的缺失，是險企風險保障能力不足的根本原因。一方面，構建精細化人群風險分層模型需要高質量的醫療數據；另一方面，保險公司當前經驗數據積累不足，同時既有數據未形成結構化體系，未能實現深度挖掘。

　　為了培養風險管控能力，險企亟需基于大數據打造一個精細化人群風險分層模型。模型訓練數據需滿足五項基本要求：

　　（1）樣本具有一定規模，對目標人群形成有效覆蓋；

　　（2）樣本的選擇具有隨機性和代表性，能夠有效反映待承保人群的風險特征；

　　（3）樣本數據需要同時涵蓋風險原因（如繼往輕癥）和風險結果（如重疾確診），以建立有效的因果預測關系；

　　（4）樣本數據需要具有連續性和完整性，確保能夠有效捕獲相關風險原因；

　　（5）樣本數據在定性診斷結果之外，還應包括具體醫療費用，將風險量化。

　　相較于人群風險分層模型對數據的高質量要求，保險公司自有數據存在諸多缺陷。首先，由于中國健康險整體起步時間短、年輕健康人群理賠發生少、賠付型產品市場滲透率低等因素，導致有效醫療數據積累未成規模。其次，保險公司僅僅知悉理賠疾病診斷結果，缺乏相關風險因素，或是治療費用的具體數據。而且，中國健康險多以短期產品為主，醫療數據連續性差。一旦用戶更換產品或不再購買，便會造成醫療數據的斷層。最后，理賠數據僅能反映投保客群當下風險概況，難以對未來的醫療風險形成有意義的指導和預測。

　　基于上述客觀挑戰與內部能力的局限，保險公司短期內難以憑借自身數據快速建立核心風控能力。各大健康險公司紛紛探索合法合規、規模化、系統化的醫療數據獲取模式，主要包括與政府開展數據合作，以及通過醫院系統獲取診療數據這兩種模式。

　　1． 與政府開展數據合作

　　不同類型的保險公司，可依托自身稟賦探索與政府的創新合作模式，以期獲取具有商業價值的醫療數據。擁有規模優勢的龍頭企業可通過經辦基本醫療保險，以及承擔惠民保等方式入局，積極參與國家醫療保障體系的建設。初創公司則可鎖定某些細分領域（如罕見病），依托自身專業數據能力，與政府合作，通過小規模試點的方式，探索醫療數據的創新應用。

　　2． 通過醫院渠道獲取診療數據

　　商業保險公司正在積極從醫院端挖掘醫療數據。借助理賠，部分險企打通了合作醫院的電子病例系統，允許訪問客戶完整的院內診療數據；還有一些險企正在與醫療信息服務商合作，以獲取脫敏的醫療數據或洞見。值得一提的是，頭部保險公司正嘗試通過自建醫院體系積累患者數據。雖說現階段的數據獲取仍未形成規模，但隨著時間積累，將有望形成大規模、高價值的患者醫療數據庫。

　　以精細化風險管控能力賦能保險全價值鏈創新

　　參考歐美發達國家的發展之道以及部分國內先進試點項目的成功經驗，我們發現，采用多維度（包括基本人口信息、醫療數據、保險理賠數據）、大規模（具有代表性的城市層面）的醫療風險因子數據而建立起來的定量風險分層模型應用前景廣泛，涵蓋健康險產品設計、保險承銷、醫療服務、理賠管理等產業鏈等各環節。我們將結合國內國際領先實踐，介紹健康險各個關鍵價值鏈環節的應用案例亮點，以供行業參考。

　　國內案例：建立風險分層模型，提升保險承銷表現和效率

　　以保險核心的承銷環節為例，傳統的保險業務流程中，為盡可能追求信息全面容易導致流程冗雜、投保人體驗差、信息收集效率不高、質量不佳等痛點。核保決策過于標準化、缺乏定制，不能精準體現個體投保人的健康風險。同時依賴被保人主動告知的風險免責形式或有不實告知風險，保險公司需投入大量線下核保資源。

　　通過大數據人群風險分析，可以識別與疾病發生、賠付高度相關的預測因子（如生活方式偏好），并建立健康險精準核保模型。基于投保人的個體化信息（如年齡、繼往診療記錄等），自動生成健康風險評分，與地區平均評分進行對比，形成精細化風險定量評估。基于核保評分，對人群精細分層形成 “黑白名單”。例如，對高風險人群采取階梯式定價，進行人工審核；對低風險人群則采取快速核保流程，提升效率。

　　我們利用風險預測模型對模擬投保人群進行了測算，不僅簡化了50%人群的核保流程，還通過識別出的高風險人群調整核保決定，從而使潛在賠付降低了10%~15%。風險預測模型實現了重要的業務價值，是升級保險理賠服務體驗、降低醫療成本的經典用例。

　　國際案例：建立以數據為核心的風險驅動健康管理方案，改善醫療效果，降低成本

　　以美國某專注于Medicare產品的保險公司為例。由于Medicare客戶群體以老年人群為主，用戶的醫療服務費用高昂，尤其是慢病及其并發癥的治療費用往往占醫療賠付支出較大比例。為緩解醫療賠付壓力， 該公司依托核心數據優勢，通過MA保險數據、醫生網絡，以及自建團隊健康服務等多種渠道，全方位收集用戶健康醫療數據；同時依托Google先進算法平臺，建立復雜患者健康數據洞見分析庫。該公司以此為基礎，制定并實施了患者主動干預式健康風險管控解決方案。

　　精準的干預行為成效顯著。該險企成功改善了慢病管理效果，在降本節支的同時，將老年患者住院率降低了30%，并大幅提高了糖尿病和高血壓患者的疾病控制率。

　　路徑三

　　圍繞客戶需求和體驗，重塑產品設計銷售全流程 

　　隨著全球范圍內健康行業“個人消費意識”的崛起，消費者在健康支付決策中開始扮演越來越重要的角色。能否更加精準地滿足不同細分人群（如老年人群、帶病人群、高收入人群等）、不同層次（如基本醫療、服務體驗等）的需求，就成為破解今天中國健康險產品嚴重同質化的關鍵。

　　以客戶需求為核心的產品設計、營銷推廣以及體驗塑造標志著中國健康險行業由“銷售為王”的野蠻生長階段，開始向“需求導向”的價值營運時代全面轉型。

　　把握客戶需求，再造產品形態

　　中國健康險產品同質化問題嚴重，保險條款和可投保人群高度相似。標準化的基本產品難以滿足不同細分人群在不同場景下的差異醫療需求，更難以實現差異化價值創造，從而導致今天的健康險銷售基本依賴渠道能力，價格競爭激烈。未來，打造以用戶需求為驅動的產品創新能力，將成為健康險公司塑造差異化優勢、提升產品價值及市場滲透率的關鍵。

　　在產品創新流程中，客戶洞見、產品體系、持續迭代是需求驅動型產品創新的三大核心要素。

　　首先，對客戶需求深度挖掘洞見是關鍵的第一步。險企可以借助系統化調研工具，對人群、場景和生命階段的細分客戶群體進行劃分，深入了解用戶對醫療、健康和服務的需求；

　　其次，險企需繪制全面的創新產品功能地圖，對內系統梳理現有產品定位，對外全面收集行業產品功能及用例最佳實踐；

　　最后，組織層面需建立創新流程機制和底層能力，支持產品快速迭代，實現客戶需求與產品功能的精準匹配。

　　（一）客戶洞見

　　源自多渠道、全方位的需求洞見是精細化產品設計的立足之本。對外，設計科學調查問卷，在成熟的系統方法論指導下，深刻洞察健康險客戶未被滿足的需求。對內，培養銷售系統以客戶為中心的觀念和意識，并貫徹主動、系統性的用戶需求信息收集，夯實數據基礎。結合外部行業調研以及內部銷售洞見，生成細分目標客戶群體特征，并識別未被滿足的醫療需求，為產品創新提供重要指導方向。

　　（二）產品體系

　　基于內部梳理和外部對標的產品體系，識別產品潛在發展方向。對內，明確產品及核心業務的戰略定位，在營收創造、市場捕獲、客戶服務等關鍵類別設置細分維度，通過定量評估識別未被滿足的機會點。對外，密切關注主要競爭對手及市場領先企業，了解他們在覆蓋人群、保障范圍、保障周期、疾病類型等主要創新方向上的布局，構建豐富的行業情報數據庫。在充分理解需求側的基礎上，體系化打造供給端“武器庫”。

　　（三）持續迭代

　　基于真實客戶反饋快速迭代優化，最大化產品創新價值。傳統險企亟需敏捷轉型，引入多功能協作團隊（如開發、銷售、精算人員），并設立負責客戶需求的專人專崗，確保將客戶反饋切實落于產品開發；此外，應摒棄傳統流水線式的產品開發流程，轉而形成小步快跑式的“沖刺”工作周期，靈活調整產品開發方向，提升效率、避免資源浪費。

　　挖掘高潛客群，實現精準營銷

　　與其他保險產品類似，中國健康險高度依賴線下代理人團隊，以無差別的推薦促成銷售，因此往往會造成產品信息不透明、溝通不及時、客戶體驗差等問題。如果能夠基于用戶需求和偏好，實現精準營銷投放，便可有效解決痛點，通過千人千面的定制化推廣方案，有效提升客戶銷售轉化效率與成功率。

　　精準營銷對于老客運營和新客挖掘都具有重要業務價值。一方面，通過識別高流失風險客群和高價值客群，采取行動精準干預，能夠有效防止老客流失并挖掘新客潛能；另一方面，篩選現有保險客戶（如壽險、財險）中具有健康險購買意愿及可能性的高潛客戶，提升交叉銷售成功率；此外，開發創新投放渠道（如互聯網渠道），并制定符合渠道目標客群的營銷方案，以此拓展新客用戶規模。

　　建立包括人口統計、營銷反饋等在內的多維度用戶數據庫是實現精準營銷的基礎。在此基礎上，險企可以進一步疊加涵蓋患者治療方案以及相關醫療成本費用的理賠信息。不同于一般運營數據，理賠數據的信息含量大，專業程度高，需要險企兼具數字化營銷和專業醫療能力。相應的，數據庫的核心洞見可以更為直觀地指導業務發展，帶來更高的業務增長價值。

　　精準營銷可以按高潛客戶識別、定制方案設計、有效執行推廣三步走。

　　（一）高潛客戶識別

　　精準營銷的根本是要識別出高潛客戶群及其偏好的營銷內容與方式。如上文所述，多維數據庫的建立有助于識別關鍵潛力客戶并預測風險因素，從而找出具有高潛力的重點目標客群。經過優化的算法會根據消費者的背景與需求，推薦最為合適的健康產品，然后通過AB測試等方法反復迭代最佳營銷內容。最后，利用線上線下各類營銷渠道工具 （如微信、電話、線下拜訪、實體廣告等），明確與目標客群最有效的互動方式。

　　（二）定制方案設計

　　充分理解目標客群對營銷內容及方式的偏好后，險企便可著手制定全方位營銷互動方案。從散亂的“單兵作戰”轉向體系化的“營銷推廣組合拳”，在渠道間打造協同效應，避免資源浪費，提升營銷效率。

　　（三）有效推廣執行

　　定制化營銷方案的有效執行離不開動態管理。基于動態生成的量化效果反饋，險企可對方案進行實時優化，調整既定方案。營銷數據洞見可反向為內部銷售人員管理、營銷費用規劃、產品設計創新等多個業務場景提供關鍵輸入。

　　以數字化為驅動，再造端到端用戶體驗

　　此前，由于健康醫療的用戶和支付方存在不匹配情況，行業未將用戶體驗作為關注重點。鑒于消費者在醫療決策中的重要性不斷提升，越來越多的企業正將用戶體驗納入重要戰略考量，并不斷加大資源投入。用戶體驗優化不僅是面向客戶的服務升級，還能切實為保險企業帶來如客戶流失降低、提升新客獲取、增收服務議價等商業價值。

　　在這一環節，險企需要重點關注三大領域：

　　（一）理解用戶需求是重塑用戶體驗的基礎與落腳點

　　保險公司應運用科學方法和工具，深刻理解用戶對產品權益、流程工具及人工服務等各維度的體驗反饋。同時針對關鍵環節，深入挖掘細分流程反饋，精細打磨用戶滿意度。再配合產品形態的更新實時收集用戶體驗反饋，有的放矢進一步優化產品迭代。

　　（二）強調“用戶體驗”的組織轉型升級

　　首先應從公司戰略上強調用戶體驗的重要性，構建跨部門的價值認同，并將其作為指導業務發展的重要方向。同時加大提升用戶體驗的相關資源投入，并推動以之為目標的產品、服務、體驗和業務模式轉型。最后建立內部核心能力以支持轉型落地，如員工觀念轉變與能力培養、加強技術、數據和分析支持、建立跨職能治理和敏捷運營模式、部署測算和績效管理系統等。

　　（三）充分利用數字化賦能，實現用戶體驗的跨越式升級

　　利用互聯網平臺、移動App、AI計算等現代化科技工具，著力解決傳統保險銷售與服務流程復雜、效率低下等固有痛點，打造高效、便捷、易用的現代化保險體驗。

　　來源：慧保天下

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責任編輯：張文