原標題：萬能險大戶轉型3年記|兜兜轉轉跨七年，東吳人壽新舊動能轉換堪憂

　　來源：保財論道

　　居于一隅的東吳人壽，剛剛走過成立以來的“七年之癢”。

　　自2016年被監管點名后，東吳人壽一度低調，最近一次高曝光，即是主導其走過萬能險業務驅動模式歲月的總裁徐建平離職，或也意味著東吳人壽與往事割離。

　　人事可以變動，但模式留下來的印記，卻難在一時消逝。繞了一段“彎路”重新踏上保險保障之路后，東吳人壽也在持續抗壓前行，包括新舊發展動能轉換遭遇困難，經營壓力和風險隱患壓力較大。

　　如今，背靠蘇州國資的東吳人壽，瞄準了大健康、大養老的醫養產業，從大病醫保、稅優健康險、企業團體年金等政策性業務切入，“國家隊”的身份帶來極大便利。“大樹”可以扶持一時，東吳人壽又能如何快馬加鞭，跨越到高質量發展？

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　　初衷不一：軌道的偏離

　　2012年，首家總部設立于地級城市的全國性壽險公司東吳人壽，落地蘇州，主要股東包括蘇州國際發展集團等多家蘇州當地國企，以及江蘇沙鋼集團等民營企業。

　　作為蘇州市屬國有金融企業，東吳人壽的設立，還有政策含意，響應蘇州市委政府“金融強市”戰略而生，為蘇州區域金融中心建設“添磚加瓦”。

　　正是這樣一家自帶光環的險企，卻在4年后，被原保監會點名為問題公司，至今，也還在調結構、謀發展的道路中，上下求索。

　　根據彼時規定，東吳人壽開業前兩年只能在江蘇省內開展業務，兩年后才能擴張至省外，受限于地域，其將目光瞄準網銷，并擬定“5年盈利、8年上市”的規劃。

　　初期，東吳人壽定位“社會保障服務商和財富管理供應商”，意圖推動風險管理和財富管理的跨界融合，實現資產和負債的雙向聯動。出身投資行業，曾在東吳證券、東吳基金擔任高管的徐建平出任東吳人壽總裁，為投資端添翼。

　　要發展、財富管理、網銷，關鍵詞一整合，模式就出來了。東吳人壽搭上萬能險發展“快車”，飛速拉升保費。2013年至2015年，東吳人壽原保費收入均低于5億元，萬能險保費占規模保費的比重分別為72.67%、89.71%、86.55%，依賴程度，可見一斑。

　　2016年，東吳人壽接受原保監會專項檢查，被處以3個月內禁止申報新產品，萬能險賬戶整改，叫停互聯網保險業務等措施，元氣大傷，開始調整轉型。

　　在近日披露的《2012-2018企業社會責任報告》中，東吳人壽將2012年-2017年定位為“創業起步期”，包括圍繞社會保障服務商和財務管理供應商的戰略定位，突出“強基礎、上水平、創特色”的工作主線，實現快速起步發展。但從業內角度來看，東吳人壽早期發展，定位與現實卻有難以抹去的偏差。

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　　自食苦果：中期重塑筋骨

　　公司面臨矛盾消化期、轉型陣痛期和政策適應期“三期”疊加的影響，新舊發展動能轉換正遭遇前所未有的困難，公司經營壓力和風險隱患壓力較大，東吳人壽董事長沈曉明在東吳人壽2018年三季度經營分析會上的一番言談，直直切中東吳人壽“軟肋”。

　　由于監管導向轉向中長期保障型產品，以及受早期萬能險業務到期退保影響，確保流動性，是東吳人壽的第一重壓力。

　　從下附的歷年保費結構來看，不難推測，東吳人壽可投資資產或多數源于萬能險業務，短期負債匹配長期資產所形成的資產負債錯配，可能給經營帶來現金流風險隱患。

　　公開信息顯示，2018年，東吳人壽退保金從上年度的0.28億元激增至39.34億元，2019年退保金數據盡管暫未披露，但從早前規模測算，或也不在少數。目前，東吳人壽核心、綜合償付能力尚保持在監管要求劃線之上，但其3個月內、1年內綜合流動率一度低于100%，凸顯一定流動性壓力。

　　基于此，2019年，東吳人壽與關聯方蘇州銀行開展信貸合作，協議融入7.5億，截至4月，合計融入3億元，融資目的即是“滿足公司存量業務退保和日常經營需求，避免產生流動性風險”。

　　壓力之二，即是東吳人壽面臨的新舊發展動能轉換，從網銷萬能險渠道為主，到個險、銀保，健康、養老（團險）多元渠道發展，如何換擋前行。

　　2018年-2020年，東吳人壽將之定位為“價值成長期”，擬踐行發展理念，實施“內涵發展、價值成長”發展戰略，增強內生動力和盈利能力。“保財論道注意到，前3季度，東吳人壽完成總業務收入52.54億元，新單規模40.51億元，提前超額完成年度計劃目標。

　　但細化來看，也少不了地方政府的功勞，包括在大病醫保、稅優健康險、企業團體年金等項目上給予一定扶持，東吳人壽以政策性業務為切入點，參與多層次的社會保障體系建設。剝離該部分業務之后，東吳人壽的成績或也所有折扣。

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　　借勢而為：后期瞄準新天地

　　早前業務結構不平衡帶來的苦果，東吳人壽正在慢慢消化。規模導向到質量導向，從快到穩，東吳人壽也在調整的步伐中，補上需要時間沉淀的保險保障底蘊。

　　放大格局求跨越，創新模式整合資源，東吳人壽將2021年及以后定位為“高質量發展期”，表示要持續提高高質量發展的能力和水平。

　　逆水行舟不進則退，保險行業不亦外乎。選擇一條合適的路持續向前，或繞了“彎路”再走回大道，盡管最終目標達成了一致，但中間所耽誤的時間、錯過的時機，卻也難以量化。

　　東吳人壽則在繞路之后，瞄上了“大養老”發展戰略，設想布局醫養產業。

　　根據東吳人壽的規劃，當前蘇州市包括整個長三角地區老齡化程度持續加深，養老需求快速增長，擬抓住長三角一體化發展的機遇，打造集醫療保障、健康管理、養老服務、保險供給、理賠支付等多元服務于一體的中高端、分布式健康養老特色產業。

　　東吳人壽意圖依托昆山花橋開展醫養布局，通過打造中高端醫養結合示范區，服務周邊老齡人口，搭建價值轉型的載體。近日，其還與蘇州倍磅億元投資管理有限公司簽署投資意向協議，與倍磅康復醫院開啟“保險+醫療康復”的合作模式。

　　而醫養賽道，布局者早已攘攘。僅以蘇州為例，泰康、國壽、太平即已拿下黃金地塊，興施工程修建養老社區并投入運營，相比之下，東吳人壽僅是初繪藍圖，身位遠遠落后。

　　盡管“先吃螃蟹的人”可提供豐富經驗，但一味“照貓畫虎”并非可取之道，如何立身，形成從產品聯動到健康管理到養老服務結合的生態體系，走出“精而美”“小而專”的模式，還需要東吳人壽繼續探索。

　　結語

　　守行業之正，出舉措之新，行經營之穩，致成長之遠。

　　意圖立足蘇州，深耕江蘇，面向全國的東吳人壽，剛走過第一個七年，試錯過、創新過也在調整中，快速起步又高速剎車，換擋磨合，壓力猶存。

　　繞了“彎路”再踏正途，東吳人壽如何守正發展，是下一個七年的故事。

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責任編輯：潘翹楚