重疾險為什么賣不動了？談重疾險的繁榮與衰敗之爭

　　來源：小戴同學

　　作者：王明彥，丁瑩

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　　前言

　　新產品銷售不及預期

　　代理人未完全匹配產品銷售需求

　　保障需求提前透支

　　3月新單保費承壓

　　期待Q2改善

　　4月銷量不佳

　　新單保費增速明顯下滑

　　似乎重疾險在進入新定義時代后，進入了一個持續低迷期。我們不禁要問，重疾保險究竟怎么了？

　　這一在國內叱咤風云近30年的險種，助力過多少壽險公司立穩腳跟，難道就因為一個定義變化，就要從此一蹶不振了嗎？

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　　客觀看待

　　一季度新定義重疾險新單保費的下滑

　　新定義正式實施之后，重疾險2-3月份的新單保費收入僅為2018年（2018年是重疾險新單保費的巔峰年份）同期的40%，甚至和被疫情困擾的2020年同期相比也并沒有明顯的起色，因此引起了市場的悲觀情緒，但我們還是要客觀看待這一問題。

　　但需要注意的是，新定義重疾險銷量要結合1月份老定義重疾險銷量來綜合分析。對于保險公司整體而言，并不會過分在意保費收入的來源究竟是新定義還是舊定義，而在意整體的保費總收入是否穩穩得落進自己的口袋。

　　我們調研了市場8家主要大型險企的情況：

　　有3家1月份的舊定義重疾銷量已超過2020年1季度的重疾險總銷量，其中一家在4月才正式開啟新定義重疾的銷售，另外兩家在2、3月的同期銷量較去年有所收窄；

　　有4家1月份的重疾產品銷量超過去年1季度的50%，這4家在2、3月的表現都不溫不火，較去年同期均有所下降；

　　有一家1月份重疾險產品銷量未超過去年1季度的50%，但其開門紅理財類產品業績表現突出，而其未消耗的客戶資源在2-3月持續釋放，新定義重疾收入超過去年同期的69%，這家公司是調研中唯一一家重疾新單在2-3月取得同比增長的公司。

　　不難發現，1月份舊定義重疾險的銷售成績對于后續月份新定義重疾險銷售情況影響是巨大的。

　　如果將1月份舊定義重疾險和2-3月新定義重疾險銷量合并考慮，2021年一季度重疾險新單保費收入接近同期的80-90%。

　　需求端

　　之所以會造成這樣的銷量走勢，從需求端分析，保障需求提前透支因素必然存在，客戶在重疾新規落地前購買了舊定義重疾險，導致潛在客戶資源在短時間內集中釋放，舊定義的爆發銷售實現了同期2-3個月的重疾險銷量，也意味著快速消耗了2-3個月的客戶資源。

　　供給端

　　供給端的影響也不容忽略；

　　首先，常規情況下2月恰逢春節假期，代理人無心展業，本身就是銷量淡季，今年的情況更加特殊，開門紅理財類疊加舊定義重疾險促銷，1月份完成的保費收入任務和耗損的精力均超出了以往，銷售隊伍需要充分的時間涵養；

　　第二，代理人的銷售思路短期內仍沉浸在老定義促銷的邏輯里，短期內較難適應和掌握新定義常規銷售的技能，需要充分接受培訓，消化知識；

　　此外，各公司對于代理人的考核通常也是以季度為單位，在1月已經完成季度任務的情況下，大部分代理人二、三月無脫落壓力，銷售動力不足。

　　綜上，二三月份新定義重疾險銷量不佳，更多反應的是新舊定義切換帶來的銷售節奏的變化。

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　　二季度

　　恢復常態了嗎？

　　4月份，重疾險新單保費收入較2-3月份有所回升，保費收入為2018年同期的60%，4月單月較2-3月總和上漲13.4%；但5月份并沒有繼續延續回升的態勢，較4月下降18%，和2018年同期相比也僅為其50%。

　　暫且不討論銷量水平，這種銷量節奏是有些反常態的：既往年份下，雖然包括壽險、年金在內的全產品線確實有明顯的銷售節點和銷量起伏，但是重疾險這類價值業務在全年的銷量是均勻分布的，而不會出現5月份低于4月份的情況。

　　我們認為這個現象的原因更加來自于供給側。在整個壽險行業低迷的大背景下，各家公司以“穩平臺”“保規模”為首要要務，而對于重疾險這種價值貢獻產品放松了推廣力度。這導致越是臨近考核月（6月份），重疾險銷量越會被規模型產品所擠占。

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　　需要關注

　　更深層的問題

　　事實上，我們去看重疾險長期的增長趨勢，會發現兩個值得關注的現象：

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　　新單保費在16、17、18年經歷了極高速的增長，在達到1000億平臺后，近兩年新單保費增長幾乎停滯，根據行業2021年前五個月重疾險銷量的情況，重疾險新單保費大概率會從千億平臺掉落。

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　　此外，如果將代理人人數和重疾險新單保費做對照，會發現重疾險新單增長趨勢和代理人人數趨勢高度重合。這說明，重疾險的增長遇到了一定瓶頸，而這個瓶頸的源頭是保險公司近兩年遇到的渠道困境。

　　注：2019和2020年的新單保費收入為根據重疾險保費收入增長的估計值。

　　2015年銀保監會取消了代理人資格考核之后，代理人的數量急劇增加。這是迄今為止影響重疾險銷量走勢的最大因素。

　　在2015-2018年這一區間，我們完完整整享受到了行業人口的紅利和客戶的紅利，在這種人口紅利下，保險整個行業的業態跟如今互聯網渠道電商玩法并沒有本質差別，都是基于一個大流量。在這種情況下，沒有人關心到底賣出的產品是怎樣的，保險公司想賣什么產品就賣什么產品，產品做出一點花樣就能收獲很多成績，什么樣的打法渠道都能適應，因為流量足夠大，且代理人需要生存。但是當這個流量開始枯竭的時候，整個行業就會遇到瓶頸。

　　代理人的數量在接近1000萬這一關口時急轉直下，一方面保險公司紛紛高舉轉型大旗，走高質量發展之路，需要清理虛人力；另一方面，保險公司也漸漸發現，不僅要的高質量人才可能不好找，連之前容易獲得的基礎人力，也由于受到快遞業、物流業等等新興機會的影響，變得更難獲得。銷售的媒介受限，直接影響就反映到了業績結果上。2019年的重疾新單增速大幅下滑已經暴露了問題，而2020年疫情的影響則給了保險公司致命一擊。

　　人口紅利下，保險產品開發遵循著一套既定的模式。保險產品創新的力度受到銷售人員能力的制約，木桶原理導致了產品需要適應能力最低的一群人，產品的升級也都是以邊際改善為主，誰也沒有勇氣賣出大刀闊斧改革的第一步。因此，我們常常聽到的保險產品開發方法論是：“產品形態和競爭對手保持一致”“產品形態較上一代產品增加輕度創新，但費率增幅不能超過5%”“要開發一句話就能給客戶講清楚的責任，教育成本低”。原本“以客戶需求為導向”的產品開發信條其實早已悄悄地變為“以渠道能力為導向”，但這沒有問題，這確實是在“流量紅利時代”下最恰當的產品開發方法論。

　　為什么筆者覺得這一套方法論效率開始降低了呢？核心原因是重疾險的發展階段正在跨越。

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　　老客戶在枯竭

　　重疾險在這27年間共銷售了近3個億的保單量，覆蓋了近2億人口。在中國14億人口中，有重疾險（指的是目前主流設計下“儲蓄”性質較強的重疾險產品）支付能力的比例是有限的：根據北京師范大學中國收入分配研究院2019年的抽樣調研數據，月收入在3000以上的人口占比為16.34%，在14億的人口中有2.3億人，這個量級水平與目前重疾險的覆蓋人群量級基本一致，這就意味著很可能我們已經把有支付能力的客戶都轉化成了重疾險的客戶。

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　　新客戶在變化

　　過去我們保險面對的客戶是70后、60后，現在發現80后、90后，甚至95后開始登上保險消費者的舞臺之后，消費習慣發生了根本變化。他們年輕化、知識化、富有且錙銖必較化，他們在認可的領域不吝惜一分一毫，他們靠興趣形成形態各異的圈層，他們尊重專業，他們希望把人情和消費盡可能的分開。面對這樣的客戶群，過去保險行業所鼓吹的“銷售能力大于專業技能”也許開始失效，專業技能至少要提升到和銷售能力同樣的高度。關于銷售能力本身，其實也在發生變化，圈層文化的流行使得年輕客群的社交圈子更加有壁壘，這意味著保險銷售人員觸達新客戶的難度更高，這也是為什么B站這種植根于某個圈層（ACG）的流量入口具備極高商業價值的原因。

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　　重疾險產品

　　的發展趨勢是什么？

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　　功能化

　　重疾險是健康險里很混沌的一類產品。因為它雜糅了太多的功能。

　　按照監管對于健康險的四個分類（疾病險、醫療險、護理險、失能險）中，疾病險是很特殊的一個類別：疾病險是以疾病的確診作為給付條件的險種；而后三種是以疾病導致的特定風險（醫療、護理、失能）為保障標的的險種。疾病險在某種程度上內嵌了醫療險、護理險和失能險的功能。這體現到重疾險銷售話術上，代理人可以講：“你生了大病，治療費用很高，重疾險可以支持；之后長時間不能工作了，收入來源中斷了重疾險可以支持；你得了大病，要長期被看護，護工費一個月5000塊錢，重疾險還是能支持；30歲投保，60歲退保也是一種選擇，還能作為‘儲蓄’的替代。

　　這也是為什么這個產品成為了中國賣的最好的保障類產品，沒有之一。

　　但是混沌的保障范圍背后就意味著對于客戶需求的滿足也是混沌的。

　　上文提到：中國市場持有重疾險保單的客戶已經接近2個億，人群覆蓋足夠大，但件均保額較低：全量保單的件均保額僅為10萬，近兩年新單件均保額也不過15-20萬。這種保額量級和重疾險“混沌”且“包羅萬象”的保障功能是嚴重不匹配的，這也是未來重疾險市場的缺口所在。

　　因此，我們未來重疾險要想形成增量需要更加強調老客戶的二次開發，以及靠Y世代、Z世代新興人群的購買。保障雜糅的產品可能在新客戶獲取上具備效率，但在客戶二次開發上難度較大：要想讓客戶購買更高的保額，必須讓客戶意識到保額能解決哪些需求問題，以及這些需求背后的風險敞口有多大。

　　但經過調研你會發現：大部分代理人銷售重疾的邏輯并不是以需求定保額，而是以客戶愿意為這個代理人付出的人情保費來定保額。

　　作為功能雜糅的產品，重疾險其實已經面臨挑戰，因為功能化的健康險產品已經出現了——百萬醫療險。

　　過去醫療險在中國并不普及，主要以團體的形式出現，但是從2015年百萬醫療進入中國市場之后高速發展，到了2020年百萬醫療的新單保費收入已經超過了500億的量級，覆蓋了9000萬的人群；2020年惠民保這種政府主導的縮水版百萬醫療險開始流行，在某些城市甚至能實現超過50%的投保率。

　　因此，近幾年在代理人銷售重疾險的場景中，經常遇到客戶的一個問題是：“我已經投保過百萬醫療險或者惠民保，還有沒有必要買這么貴的重疾險？”這就是雜糅產品的問題所在，如果代理人不能很好的解釋重疾險和其他功能型健康險在滿足客戶需求上有什么差異，就不會激發客戶購買或者加保的意愿。

　　因此，我們要做保障屬性更專一的產品，比如失能保險，比如長期護理保險。失能保險就是得大病之后不能工作，給你收入補償；護理險就是有人照顧你；醫療險就是醫療支出功能的補償。

　　在這種情況下，銷售會更容易把保額的目的描繪的很清晰，把客戶的風險敞口描繪的更清晰，而不像重疾險，很難說清楚它的50萬保額是要用來做什么，似乎什么都能做，但做什么都不夠……

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　　模塊化

　　可以說模塊化和功能化是一件事情的兩個角度：功能化意味著對于單個產品和單個險種而言，它的保障范圍是聚焦的，它是客戶所需要的綜合保障計劃中一個子模塊，若干不同功能的模塊的有機組合，才是我們營銷的最終結果。

　　比如筆者心目中最完美的產品組合就是：長期百萬醫療險+匹配收入水平的定期失能保險+匹配護理成本的終身長期護理保險，三個功能互補的產品模塊組合，形成了一個全方位的健康險保障計劃。

　　模塊化已經在行業中有一定的趨勢，過去重疾險中的所有責任都是捆綁的，重疾保額選擇好之后，輕癥等其他責任的保額也都隨之固定。但是新定義產品中，國壽、友邦、大都會等公司開始在產品里提供一些把選擇權交給消費者的責任：要不要輕癥，要不要特定疾病？如果輕癥用醫療險來保障已經很充分了，那就只需要一個重疾的責任就好了，客戶釋放出來的成本用于購買更多的重疾責任保額。但這么做的前提是產品的功能屬性很清晰，代理人銷售能力較高，否則會出現件均保費下滑的風險。

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　　未來已來？！

　　重疾險的發展與演進基本伴隨了大陸保險行業的發展，能夠達到今天的地位并一直保持著長久的活力，是因為它同時滿足了多方主體的利益：

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　　消費者角度

　　重疾險確實觸碰到了客戶對于大病重病的痛點，將“重大疾病”這一概念深植民眾心里，極大得教育了市場，近年來最為流行的終身壽險+提前給付重疾也充分滿足了民眾對于“返本”的需求；

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　　保險公司角度

　　由于這種符合客戶需求的返本設計使得重疾險成為為數不同的既能貢獻規模保費，又能貢獻內含價值的產品；

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　　銷售渠道角度

　　重疾險較高的銷售費用和極高的市場接受度讓各種渠道對它趨之若鶩。

　　近兩年的保費增速急劇放緩需要我們警惕，外部環境在劇烈變化，行業所處的階段在變化，如果還想在重疾險這個領域繼續耕耘，經營思路就要發生變革。現在行業已經逐步意識到渠道的老路開始失效，高舉了渠道改革、高質量發展、提高單位產能的旗幟，但這不是供給側改革的全部。我們認為，渠道的改革和產品的改革，應該互相配合、互相追趕。

　　但歷史的車輪總是前進的，重疾險如今問題的顯現也絕非偶然。如果重疾險已經不能完全滿足當前客戶需求的多元化和導向性（醫療、養老、護理等），這個三角支撐將變得不再穩固。坐以待斃不能是我們的選擇，靠邊際改善也不是解決問題的長久之計，畢竟戰術上再勤奮也難以彌補戰略上的懶惰。

　　要真正地從需求出發，以此為基礎革新開發適應渠道的高價值產品。人口老齡化進一步加劇，保障缺口切實存在，大健康、大養老給保險業留下的想象空間也是巨大的，行業有信心也有能力通過對醫療保障領域的深入研究，開發出既滿足當代人民需求、又符合各方利益導向的產品，在這個重疾險分化的岔路口上，增加新的選擇。

　　我們堅定的認為：

　　未來已經到來，也許現在就像27年前一樣，需要新一代的重疾險和健康險出現，逐步被培育，逐步發展壯大，以支撐健康險行業的未來。

　　完

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責任編輯：張玫