現階段，保險行業正在從靠著人口紅利、流量紅利的時期回歸到保險保障及服務功能本身。

　　2020年，突如其來的新冠疫情催化國民整體健康意識提升，也深刻改變著中國保險行業發展的內外部環境。在打造健康險服務生態閉環中，健康管理服務必然是保險不可或缺的組成部分。

　　5月18日，在以“回歸與分化”為主題的2021慧保天下保險大會暨第四屆新浪金麒麟保險高峰論壇上，眾惠相互董事長李靜、安顧中國高級副總裁兼首席商務官鄭路遙、輕松集團創始人兼CEO楊胤、醫加壹創始人兼CEO盧迪圍繞“高光下的健康險，各顯神通的競爭優勢”主題深度剖析了健康管理在健康險賽道上的機遇與轉變，在本輪圓桌環節，生命資本執行董事張博源擔任主持人。

　　主持人：

　　生命資本執行董事張博源

　　發言嘉賓：

　　眾惠相互董事長李靜

　　安顧中國高級副總裁兼首席商務官鄭路遙

　　輕松集團創始人兼CEO楊胤

　　醫加壹創始人兼CEO盧迪

　　以下內容根據5位嘉賓現場發言實錄整理：

　　01“未來健康險的競爭是醫療服務交付能力的競爭”

生命資本執行董事 張博源

　　現在整個行業都在進行科技賦能，并與醫療產業深度融合，基于這兩個維度，大家都在努力培養自己的醫療服務交付能力，因為未來健康險的競爭就是醫療服務交付能力的競爭，在這一趨勢下，保險業可以把握哪些新機遇，各嘉賓所在機構將會從哪些方面布局？

醫加壹創始人兼CEO 盧迪

　　我從泰康之家出來創業，2014年成立醫加壹，開始布局醫療和健康管理，當時市場環境還處于發展的初級階段，現在行業的機遇和環境已經得到很大改善。

　　在監管政策層面，2020年，銀保監會發布《關于規范保險公司健康管理服務的通知》，推動了健康管理服務與健康保險業務融合發展。從政策導向來說，未來，健康管理服務將會成為保險的重要組成部分。

　　從保司主體來看，以前，我們洽談業務接觸更多的是保司總部產品及運營的人，但現在保司分公司內外勤對健康管理和醫療服務的熱情都很高。

　　在人身險中，客戶大都因意外和疾病出險，而意外是小概率事件，因病身身故的概率更高，如果代理人不懂醫療，不懂健康管理服務，不懂客戶溝通，那么這個代理人最終是失敗的，我認為從保司內驅力來講，對健康管理的重視程度在不斷加深。

　　從客戶需求來看，現在，我國城鎮老年人群的醫保內服務相當不夠用，我們經常看到很多老年人買保健品，買改善睡眠的高端營養品。實際上，老年人非常需要醫保外的健康管理和醫療服務。

　　此外，現在的學生網課負擔重，老師安排天天簽到、上傳作業，讓孩子們疲憊不堪，在兒童視力管理、眼科醫保外報銷領域，產品開發和服務創新的空間非常大。

　　我認為在客戶和保險公司之間，健康管理是個很好的橋梁，既能抓住客戶需求，又能跟保險公司牽手。

輕松集團創始人兼CEO 楊胤

　　其實我們并不缺乏好的產品和服務，我們缺的是為客戶匹配合適的服務，讓大家更省力、更經濟地得到所需資源。

　　怎樣了解用戶需求？首先，我們要從用戶立場出發，了解用戶在不同階段、不同場景下的需要。其次，去鏈接更多的保險公司，創造出更符合客戶及保險公司經營理念的產品。再次，去鏈接健康服務公司，包括醫療端、保健端及健康管理端。

　　在新時代，如何降本增效，一方面需要我們了解用戶，另一方面通過科技提升效率。

　　輕松集團做了很多嘗試，把大數據變成小數據，組合不同的產品精準匹配微場景下不同用戶的需求，對既有產品和服務降維，讓更多普通百姓在支付能力范圍內能夠享受。

安顧中國高級副總裁兼首席商務官 鄭路遙

　　科技賦能和產融結合提高了醫療服務交付的品質和效率，在傳統保險產品開發、銷售、理賠、風控等環節帶來變革。我們希望保險更貼心、更普惠、更加有溫度，這些都需要通過科技手段來實現。

　　我們看到，傳統保險公司以產品為中心的營銷模式正在向客戶需求為核心轉變。

　　在歐洲，德國安顧保險集團是主要保險商之一，公司非常關注健康服務端，而不僅僅是產品。公司有線上醫生服務，這個服務基于用戶個人健康記錄，通過程序篩查精準定位用戶的癥狀，按照優先級別提供差異化的醫療服務。

　　在醫療交付中，保險起到創新支付的作用，第一個層面是解決“看病貴”的問題，而在“看病難”的問題上，市場同質化程度較高，恰恰現在還沒有太多的手段進行多樣化的解決。

　　例如老年人、兒童，高凈值客戶、外國人等不同細分人群，他們的訴求不同，對人文關懷和個性化服務的需求各異。對于高凈值人群，他們的訴求是更好的醫療體驗，而不僅僅是支付。這些不同訴求可以通過“保險+服務”的方式去解決。

眾惠相互董事長 李靜

　　保險從業30年，我最早從海上保險開始，先后從事過車險、養老險等業務。作為保險人，我一直期待健康險大時代的到來。現在，健康險的大幕終于開啟，說起機遇，我個人感覺有以下幾點：

　　一是政策機遇。2020年3月，中共中央、國務院印發《關于深化醫療保障制度改革的意見》，內容提出要豐富健康保險產品的供給，構建多層次的醫療保障體系，這為健康險發展打下基礎，去年的惠民保熱潮，也是在這一大背景下快速發展起來的。

　　二是市場機遇。隨著醫療保障制度改革深化，《4+7城市藥品集中采購文件》發布，藥企發展迎來新機遇。

　　此外，加上生物醫藥技術的迅速發展，各種新特藥涌現，給健康險市場帶來發展機遇，藥企的發展也在某種程度上助推健康險的成長。

　　三是技術機遇。互聯網技術的進步，使客戶運營成本大幅降低，讓我們很好地觸達客戶。

　　四是市場空白點。現階段，健康險市場還存在很多空白點，比如很多新業態從業人員的健康風險保障還未被充分滿足，對既往病癥人群往往直接拒保，這些都是商業健康險的新增量。

　　五是模式機遇。國外已形成非常成熟的類似HMO（保險+健康管理）等的模式，在其成功經驗的基礎上，對于找到適應中國本土發展的健康管理模式，具有很好的借鑒意義。

　　上述所有機遇都需要數字化、需要技術不斷地轉變成產品和服務，這真的是健康險最好的時代。

　　02 健康險賽道的時代大幕才剛剛拉開

　　張博源：

　　過去幾年，健康險賽道陸續跑出了很多獨角獸，幾家頭部保險公司紛紛布局大健康，打造產業鏈。對于第三方創業公司或中小保險公司，大家都在尋找與大象共舞的機會。在此背景之下，未來健康險的行業定位是什么？獨角獸會呈現哪些形態？請4位嘉賓談一談在各自公司在行業中的構想。

　　李靜：

　　雖然已經有很多大型保險公司參與，但是在健康險賽道，時代的大幕才剛剛拉開，未來最大的市場一定是健康險市場。

　　現在，市場還有很多空白點，類似于帶病體投保、管理式醫療，包括互聯網醫療等，每個賽道都會跑出獨角獸，而且不只一個，這點我是堅信的。

　　在這個過程中，每家公司在生態環境里面如何定位，怎樣更好地建立自己的生態協作體系并發展起來，這是件難事。

　　例如，國外在帶病體保險領域已經做得比較充分，但是國內不一樣。我們公司籌備之初就在做這部分工作，用將近4年時間推出第一款產品，采取分期支付方式，基于不同的定價可以選擇對應的保險保障及醫療健康管理服務。

　　這款產品看似很簡單，但是背后意味著一個生態環境的搭建。

　　首先，我們要研究病理，需要獲取數據支撐產品定價，但是國內數據遠遠不夠。于是，我們在全世界找數據，花了一年多時間才拿到長周期、大面積、長期連續觀測的數據，然后做出定價模型。

　　其次，我們的產品采取分期支付，這意味要鏈接醫療機構，通過足夠的醫療資源提供風險篩選。

　　再次，公司還需要對投保客戶進行健康管理，提升患者依從性，降低尿毒癥轉化的風險，降低公司風險賠付。

　　最后，我們還要鏈接理賠。

　　整個生態建設說起來簡單，但是每走一步都不容易，都是一個學習的過程。真正進到健康界領域，一定要圍繞特定人群的剛需提供專業的保障方案。

　　張博源：

　　未來，我們會在細分領域構建生態閉環，通過這樣的定位跟保險公司合作，共同推動行業發展。

　　鄭路遙：

　　在市場中，中小保險公司還有很多機會建立自己獨到的優勢。

　　首先，市場蛋糕足夠大。到2025年，預計商業健康險市場規模將超過2萬億元，對比2020年的8千億元的規模，這意味著巨大的市場增量，每家公司都能在其中找到自己的位置。

　　其次，中小公司也在不同的細分領域努力提升自己的專業性。以惠民保為例，很多地方性保險公司都有其地區優勢。

　　再次，中小公司體量小，決策流程短，更容易戰略落地，做出轉型。2020年，財產險公司和人身險公司都在健康險領域高速發展，無論是財險還是壽險，中小公司整體增速遠超大公司10—20個百分點。

　　最后，利用國際經驗和資源，外資也可以在細分領域突破。例如，20世紀90年代，德國人口嚴重老齡化。有數據顯示，1995年，德國60歲以上人口占總人口21%，經過20多年發展，德國保險公司在長護險等領域積累了豐富經驗。

　　作為一家全球性公司，安顧中國也將國際經驗，包括母公司慕尼黑再保險的經驗帶到中國市場，我們通過牌照、渠道及服務的全鏈條布局，正在構建一個完整的健康險生態。

　　楊胤：

　　在實踐中，我們深切感受到健康險市場及健康管理服務的賽道又寬又廣，市場覆蓋率和提升空間不是加數級和乘數級，未來10—15年一定是指數級的市場，所有機構都會有機會。

　　作為第三方服務平臺，我們可以整合各方資源，既能跟大型保險公司進行長期戰略合作，也能同小公司一起創造新模式。

　　以細分市場為例，以前帶病體很少被關注，一旦被確診，他們很多的保障機會就會被剝奪。有數據支撐后，保險公司和服務平臺就有底氣給帶病體用戶提供更多的保障。

　　在健康險市場上，我認為大公司有大公司的能力，小公司有小公司的優勢，在某些特定領域，一些新公司或現在所謂的小公司一定能夠脫穎而出。未來5—10年，整個市場的格局或將發生變化，我們期待新技術能夠更好地為用戶服務。

　　盧迪：

　　這個世界是大象多還是螞蟻多？實際上大公司也是從小公司發展起來的，在任何一個階段，任何一個行業，我認為大和小其實是相對的狀態。

　　在當前健康險市場上，小公司反倒有非常大的優勢。為什么？因為大公司不會關注小公司在做什么，他們通常認為小公司做的事情，用資金、影響力及資源一定能做到。

　　大公司關注的是同類項，跟自己體量相當，甚至比自己規模大的公司在做什么。所以，這也意味著他們會失去一些對市場商業模式的獨立判斷。

　　但是，對小公司來講，它的優勢在于更加敏捷，可以快速組織相關資源對問題進行討論和實現。所以，我認為對小公司來講，發揮優勢去做產品層面的打磨，跟大公司形成協同，形成資源互補，這對雙方都是最好的選擇。醫加壹成立以來為60多家保險公司、銀行、大型企業提供健康管理和醫療解決方案。經過長期的打磨，我們已經沉淀了一套成熟的打法。

　　03 搭建醫療服務生態網絡需要工匠精神和長期主義

　　張博源：

　　我們能夠看到健康險賽道的重大機會，也能夠看到醫療服務專家在行業里的重要價值。

　　但同時，我們不得不面對搭建醫療服務生態網絡的問題。本質上，這是一個繁重的事情，不像團購類App，醫療每一步都要走扎實，在構建未來生態體系的過程中，創業公司和保險公司如何做到質量和速度兼顧，我覺得對每一位創業者都是巨大的挑戰。

　　李靜：

　　我認為醫療服務生態體系的搭建是熬出來、磨出來的，這是個繁重的事情，需要工匠精神和長期主義。

　　這幾年，我一直在主導和推動這方面的業務，其經歷也是一筆寶貴的財富，醫療服務體系的搭建不是質量和效率之間的平衡，實際上，這是公司戰略層面的問題，需要公司徹頭徹尾改變理念，才可能把這個事情真正落地。

　　一家公司的總體發展戰略需要短期、中期、長期相結合，我認為醫療服務體系的搭建應該是中期和長期相結合，不要寄予它在短期內能快速發展。

　　對所有公司而言，這都是一個新領域，需要我們花時間打磨，尤其公司上下形成共同的目標和理念，大家圍繞著讓客戶更健康，更好地得到保障，把整個生態體系高效運轉起來。

　　這也是企業變革的整套思路，怎么讓大家形成共識，怎么進行組織架構調整，怎么匹配資源，怎么有更好的一套激勵方式，只有這樣，才可能真正打磨出產品。但是隨著時間的推移，醫療服務生態網絡逐漸搭建起來之后，才能形成公司在健康險領域真正的核心競爭力。

　　鄭路遙：

　　戰略沒有好壞之分，只是適不適合，每家公司都有不同的資源稟賦，在整個健康生態里，有3個環節不可或缺：一是牌照；二是渠道；三是服務。

　　牌照資源。對安顧中國來說，德華安顧人壽擁有壽險牌照，自成立以來，業務發展迅速。產險方面我們也在布局，也在關注短期健康險領域的機會。未來，安顧中國可以形成“長險+短險”相結合的健康險產品供給體系。

　　渠道方面。我相信大多數公司會去尋求市場合作，對一般中小公司而言，更多是依靠渠道方的能力。對安顧中國來說，我們一邊豐富和拓展渠道，一邊更好地落地產品和服務，這樣我們可以在全國范圍內通過自建和合作提供中高端客戶解決方案。

　　服務方面。安顧中國旗下的安顧歐樂旅行援助公司，在中國市場16年，主要服務旅行險救援和健康險第三方管理服務。現在也在不斷升級服務。歐樂旅行援助共享集團全球援助網絡和資源，掌握全球精確的醫療網絡信息，目前國際服務能力超過27個國家和地區，并擁有超800家國內直付診所的網絡，為客戶提供服務。

　　除了以上談到的直保端，在再保端，安顧集團作為慕再集團旗下唯一直保公司，我們將獲得慕再全面的再保支持，從而形成一套完善保險生態布局。我們認為，要借助資源和長處去做自己擅長的事情。

　　楊胤：

　　在整個戰略層面，我們要堅持長期主義，把對用戶的每個服務和承諾做到實處。

　　互聯網商業推崇“唯快不破”，為適應用戶需求，我們不斷迭代產品和技術。現在，產品的開發時長從年縮短到季度、縮短到月，甚至縮短到天。但是長期來看，我們要堅持慢發展，堅定不移地朝著目標前進。

　　盧迪：

　　搭建醫療健康體系需要有一個專業的團隊。

　　首先，團隊要具備銷售的角色，清楚搭建醫療服務體系的目的，客群是誰。如果目標不精準，不能跟公司主營業務相互協同，那會浪費精力。

　　其次是HR的角色。搭建醫療體系必須有快速下沉圈層的能力，具備獵頭或醫療服務的人脈。

　　再次是運營能力。

　　最后是技術敏感性。如果把握不好技術開發上線、測試的時長，很可能一個項目進展緩慢，一兩年時間就被耗費了。

　　在具備以上條件的情況下，團隊還應具備一定的咨詢能力。我們認為，無論醫療服務還是健康管理，當它跟金融行業結合時，我們不是在賣產品和服務，其實我們是在賣咨詢和培訓。現在醫加壹在已經具備可根據客戶的業務需求來打造醫療健康服務體系，包括人力資源招募和團隊優化的能力。

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責任編輯：王進和