原標題：馬明哲：尋找平安“未來時”

　　來源：中國保險家 

　　原趙輝 

　　“企業家都是兩棲動物，既生活在當前，也生活在未來。他們不能滿足于當下的繁榮，必須嘗試穿透迷霧，不斷為企業探索未來的道路，讓企業實現可持續的增長。”一位學者說。

　　近來平安在醫療領域動作頻頻。5月9日中國平安發布“平安臻頤年”康養品牌及首個高端產品線“頤年城”，通過“金融+醫療+康養”結合的模式，布局康養產業。無獨有偶，4月30日晚上，北大方正重整方案的細節最終敲定：中國平安官宣旗下子公司平安人壽將代表集團參與本次重整，平安人壽將以370.5億—507.5億元對價受讓新方正集團51.1%—70%的股權。業內人士分析，對于平安來說，收購方正會為其補齊一塊巨大的醫療拼圖。而這塊拼圖，也將助推平安成為中國版的“聯合健康”。

　　這正印證了馬明哲在2020年中國平安年度報告董事長致辭中所說的，“戰略創新上，積極部署未來，金融是平安的現在時，醫療是平安的未來時。我們將從醫療管理機構、用戶、服務方、支付方、科技五方面加速構建醫療生態閉環，助力‘健康中國’建設。”

　　永無止境的探索者

　　作為一名有前瞻力的企業家，為企業尋找未來的方向，從而確保企業長期可持續發展，已經成為了馬明哲不懈的追求。就像馬明哲在年報發布會所說的，“平安希望展現給所有股東和社會一個長期可持續增長的公司。除了2020年以外，過去20年，平安都保持了利潤20%的平均增長。2020年是平安成立32年之后的調整的年度，就如跑馬拉松，跑了一段時間之后，發覺姿勢不對，稍微放慢一點、調整步伐、重新訓練好體能，再開始另一項馬拉松的長期賽跑”。

　　那么如何部署未來？馬明哲認為，平安除了要把傳統金融業務做深、做透，做出差異化的商業模式和競爭模式來，最重要的是為未來部署更多新的增長點。

　　事實上，當前，新金融、科技以及與金融緊密相關的醫療行業，都是圍繞平安的戰略核心提前布局的。

　　《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》一書中，管理哲學之父查爾斯·漢迪指出，一切事物的發展都逃不開S型曲線（“第一曲線”）。如果組織和企業能在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業永續增長的愿景就能實現。

　　正如一位企業家所說，在這個巨變的年代，今天多么興旺的業務，都會走向暗淡。要實現企業永續發展，領導者只能保持強大的危機感，在風平浪靜之時，仍然尋找通往未來的諾亞方舟。

　　在平安這三十多年來的發展中，馬明哲始終在尋找并引領平安不斷跨越新增長曲線。他在2008年平安年報中提出，希望平安成為“中國領先的個人綜合金融服務提供商”，在此前后，整個平安開展了轟轟烈烈的綜合金融改革，馬明哲稱之為“萬佛朝綜”。而當時平安的壽險業務也處于高速增長時期，綜合金融似乎是個遙遠的命題。2014年前后，當平安正在收獲綜合金融帶來的紅利時，馬明哲又開始新的改革，決然擁抱“互聯網+”，做“金融+生態”戰略探索。2017年，平安確定科技驅動戰略，漸漸演變為“金融+科技”與“金融+生態”。

　　2019年到2020年，馬明哲又率先在行業內開展了壽險改革。馬明哲在公開信中指出，平安壽險要建立真正長期可持續的健康增長平臺，核心是貫徹“渠道+產品”的雙輪驅動策略，打造數字壽險。

　　一直到最近，馬明哲提出做有溫度的金融、有溫度的服務，打造醫療生態圈。他都在為平安的未來謀篇布局。

　　而這很大程度上來自于馬明哲的危機感。“集團內部來說，即使是業績好的公司領導也常會受到各種鞭策，集團領導會問現在形成的技術能力是否能夠持續，是否會有一些跨界者忽然間闖進來，把整個行業的競爭邏輯顛覆掉。這給平安的管理層巨大的壓力，大家都需要思考什么是我們的護城河，這個護城河是否足夠深。”一位平安高管曾經說。

　　從0到1的領路人

　　即使如此，馬明哲仍然覺得自己沒有看清楚的太多，也擔心平安錯過戰略機會而失去未來。2020年馬明哲辭任中國平安CEO，繼續擔任董事長。此時馬明哲的角色進一步轉換，從具體經營中剝離，專注于公司的戰略發展與創新、人才培養、文化建設，繼續發揮核心領導作用。作為平安的頭雁，馬明哲正逐步聚焦于引領雁陣飛行方向這一使命。

　　走出經營事務羈絆后，馬明哲可以引領團隊探索創新的模式、項目，尋找未來之路。雖然在此之前，馬明哲已經逐漸淡出具體經營管理，集中把控戰略方向，但是在平安的一個個戰略級項目中，馬明哲依然沖在前面，從智慧城市到壽險改革等等莫不如此。

　　“我主要負責從0到1的創新，從1到N就交給團隊去做。平安從無到有，從產險到壽險，到信托、證券，到陸金所、平安健康APP、金融壹賬通等30多家子公司，每一個新模式出來，想明白后就開始找團隊，推一把、扶上馬，然后我再開始下一個0到1。”他說。

　　打造面向未來的組織能力

　　對于馬明哲而言，要把握未來，不僅僅是戰略的問題，還是組織能力的問題。如何打造一個敏捷、能夠迅速迭代、靈活響應的組織體系，也是他多年來一直關注和努力的方向。平安沒有將面向未來的科技項目放到傳統的銀行保險部門，而是獨立成立了科技業務群，直接置于聯席CEO陳心穎的負責之下，避免了原有業務對于新業務的羈絆，又讓新業務有組織高層的強有力支持。

　　平安在發展新業務時，并沒有押注到幾個固定的生態項目，而是采取雁陣模式。管理層鼓勵員工做幾十個生態項目，投入市場，按照客戶反饋，迅速迭代，讓這些雁飛起來。再根據市場效果、用戶增長情況，通過內部競爭機制，動態淘汰劣雁。而對于良雁，誰做大就給誰資源。往往一旦某個創新項目成功，就得到迅速擴展。

　　平安聯席CEO陳心穎曾在接受采訪時直言，2011年平安對互聯網金融處于摸索階段，第一批孵化的機構如陸金所、壹賬通、萬里通于彼時誕生。第二階段是2013-2014年，集團鼓勵多家公司的團隊“野蠻生長”，各自摸索出最佳模式。第三階段是2015年后，平安集團對各業務集群之間進行整合兼并，以確保互聯網板塊可以發揮最大價值。這種組織設置能夠確保有生命力的未來項目脫穎而出。

　　未來項目的發展需要強有力的賦能。平安的組織結構中，還設置了共享平臺，包括平安科技、平安數據科技、平安渠道發展、平安金融科技，它們形成強有力的科技與渠道支持平臺。所有這一切都為新業務的開辟提供了強大后盾。

　　多年來，平安執委會曾經一直采用“執行官+矩陣”集體決策機制和模式。2018年，中國平安增設三個聯席CEO，進一步強化“執行官+矩陣”集體決策機制。完成從集團到客戶的“條線”式結構的整合，從而加強對業務條線的分類和管理。強化了新業務與傳統業務的協同發展，從而形成良性互動，面向客戶打造更為強大生態圈。并進一步保證了平安這座巨艦在數萬億規模之后，還能在效率、發展與穩定中取得平衡。

　　組織能力不僅僅在于組織結構之中，還在于員工的心智模式之中。企業轉型難的關鍵點就在于組織的心智模式。能夠在組織心智層面實現自我突破的企業少之又少，但一旦突破便會迎來天翻地覆的全新局面。

　　為了改變員工的心智模式，馬明哲不斷通過公開信、內部信等方式和員工交流。就在壹錢包上線前，馬明哲給平安壽險全體業務同仁寫了一封名為《科技，讓我們插上騰飛的翅膀》。1999年1月召開的系統會上，馬明哲引用沃頓商學院一位教授的話說：“未來的保險業將經歷重大的結構重組，金融服務業之間業務的相互侵蝕和競爭，將使得保險業不得不更深入地參與到其他金融服務業中。”2010年他在平安內部警告稱“互聯網浪潮下金融產業不變即死”。2020年公開信中，馬明哲指出：“改革就是平安目前最大的歷史任務和奮斗方向，我們要堅定改革信念與路徑不動搖，以高度的使命感與責任感，迎難而上、直面挑戰。”所有這些都對員工觀念的改變、探索未來信心建立起到了巨大推動作用。

　　“即使是最強大的公司，如果沒有為迎接未來做好充分的準備，也一定會陷入巨大的麻煩之中。企業家必須保持好奇之心，像水手一般無畏地向未知海域探索。”馬明哲堅信這一點。

海量資訊、精準解讀，盡在新浪財經APP

責任編輯：潘翹楚