原標題：金融百家|流量模型OR交易模型：保險產(chǎn)品如何跑通？

　　共享單車大戰(zhàn)，為什么以ofo大敗局和摩拜被收購結束？

　　墨跡天氣、美圖秀秀這樣的工具應用為什么變現(xiàn)很難？

　　新冠肺炎疫情后線上教育機構巨量融資，燒錢大戰(zhàn)何時休？

　　保險、藥品等大健康業(yè)務，是否可以實施“燒錢”策略？

　　這些問題都涉及到“客戶”與“用戶”的區(qū)別。高頻使用、有效鏈接、有效時長，是變“客戶”為“用戶”的三要素，三要素層層遞進。關于三要素，已在《客戶與用戶》一文中詳細探討。

　　三要素決定了用戶變現(xiàn)價值和變現(xiàn)路徑的差異。在商業(yè)變現(xiàn)上，三要素全具備的可以走“流量模型”變現(xiàn)，缺乏其中一個的，大概率只能走“交易模型”變現(xiàn)。

　　“流量模型”指的是，通過產(chǎn)品大規(guī)模獲取用戶，不斷提升用戶使用頻次，有效進行信息觸達，持續(xù)提升用戶使用時長，當用戶規(guī)模、使用頻次和時長達到一定量之后，通過持續(xù)測試商業(yè)轉化產(chǎn)品進行變現(xiàn)。這類產(chǎn)品典型的是社交類產(chǎn)品，如QQ、微信；信息資訊類產(chǎn)品，如百度、今日頭條；視頻類產(chǎn)品，如抖音、快手、B站、“優(yōu)騰愛”；生活購物平臺類產(chǎn)品，如淘寶、京東、美團。社交類、信息資訊類、視頻類產(chǎn)品好理解，海量聚合客戶，核心通過“廣告”進行變現(xiàn)。淘寶、京東、美團等生活購物平臺類產(chǎn)品，看似通過“交易”變現(xiàn)，其實也是信息撮合，本質(zhì)也是“廣告”，比如產(chǎn)品展位的曝光、產(chǎn)品搜索排名，每一次展示，都是一次“廣告”，通過“雁過拔毛”進行變現(xiàn)。“雁過拔毛”在這是客觀的中性詞，這是平臺型公司信息提供的價值。騰訊視頻、愛奇藝等視頻平臺的會員費，本質(zhì)也是廣告費，交會員費免看廣告，是對廣告的定期支付。

　　“流量模型”的特點是“燒錢”大戰(zhàn)。“千團大戰(zhàn)”、“百車大戰(zhàn)”、“視頻/短視頻大戰(zhàn)”等等，燒到最后，形成一強獨霸、兩強割據(jù)、三強鼎立的局面，流量集中到頭部公司，頭部公司占據(jù)高頻使用、有效鏈接、有效時長三要素的高地，戰(zhàn)斗暫告一個段落。社交領域騰訊一強獨霸，電商領域阿里和京東兩強相爭，視頻領域騰訊視頻、愛奇藝、優(yōu)酷三強鼎立，皆是如此。當然，隨著時間推移，強弱之間的關系是持續(xù)動態(tài)變化的，電商領域擠進了拼多多，把局面攪成三足，給阿里和京東帶來巨大壓力，而抖音和快手的直播帶貨又有躍躍欲試之勢；視頻領域，隨著優(yōu)酷式弱和客群變化，B站（嗶哩嗶哩）后來居上擠進三強；曾經(jīng)的搜索霸主，流量被今日頭條、微信和垂直資訊分發(fā)等瓜分蠶食；滴滴擊敗易到、并購快的后也并沒有高枕無憂，高德地圖通過整合打車平臺用戶量迅速上升，用戶體驗和響應時效持續(xù)顯著優(yōu)化，憑借更高的活躍用戶量有“螳螂捕蟬黃雀在后”的勢頭。“流量模型”，對流量和規(guī)模的追求，沒有最大，只有更大；戰(zhàn)爭沒有終點，只有“現(xiàn)在進行時”。或者說，這是個沒有終局的“無限游戲”。

　　“流量模型”的產(chǎn)品還有一個特點，基本都是“使人快樂”的產(chǎn)品。社交、娛樂、購物、“殺時間”等功能，順人性而為，容易讓人沉溺，對提升高頻使用、有效鏈接、有效時長三要素是有正向強化作用的。這一點，舉個極端例子，“黃賭毒”是最明顯的，這也是線上“黃賭毒”違法行為屢禁不止的根本原因。

　　下面談談“交易模型”。如果產(chǎn)品不完全符合高頻使用、有效鏈接、有效時長三大要素，不能依靠“雁過拔毛”的廣告模型進行變現(xiàn)，則需要考慮產(chǎn)品每一次交易的投入產(chǎn)出，收入必須能夠覆蓋投入成本。投產(chǎn)合算，產(chǎn)品客單價-獲客成本-產(chǎn)品直接成本-運營成本>0，模型才能跑通。以低頻的商品和服務交付進行變現(xiàn)的，一般就是“交易模型”。在前面講“用戶”和“客戶”已經(jīng)談到，高頻至少應該是“月活”，每月使用你的產(chǎn)品一次，“周活”和“日活”則更為高頻；對應的，“低頻”指的是不能做到至少“月活”的產(chǎn)品。典型的產(chǎn)品是房產(chǎn)類交易，客戶不可能每個月都在選房、租房、購房，交易一旦完成，很長時間之后才可能再發(fā)生下一次交易。這樣的產(chǎn)品，如果投入產(chǎn)出模型不能維系企業(yè)的現(xiàn)金流量表和利潤表，模式將難以為繼。裝修、教育、保險、藥品等，都是偏“交易模型”的產(chǎn)品。

　　裝修與房產(chǎn)類交易基本一致，不再贅述。教育類產(chǎn)品，如果純粹從購買頻次上評估，是低頻產(chǎn)品，按理屬于“交易模型”，不應該不計成本的“燒錢”。然而，2020年新冠肺炎疫情后，線上教育“燒錢”大戰(zhàn)越演愈烈。猿輔導在2020年共計完成四輪融資，高達245億元人民幣，融資量位居第二的為作業(yè)幫，全年完成兩輪融資，共計164.5億元人民幣。老大、老二向廣告投放進行“土豪式撒幣”，帶動在線教育整個行業(yè)集體“燒錢”。對于偏“交易模型”的教育類產(chǎn)品而言，這似乎不合理。“流量模型”的亞馬遜可以“燒錢”20年不盈利，“交易模型”或偏“交易模型”的產(chǎn)品不可以。競爭白熱化的裹挾是主要原因，大家都在賭“教育線上化”的明天，疫情更是其催化劑，已經(jīng)“上車”的都不甘心在最后一公里下車。另外，在線教育類在高頻使用、有效鏈接、有效時長三要素的運營上有其特點，通過拍題、搜題獲客產(chǎn)品提升使用頻次，通過社群和資訊優(yōu)化有效鏈接，通過課程設置提升用戶黏度和使用時長，這些是相對于線下教育的顯著優(yōu)勢。但是從人性看，在線教育本質(zhì)上并不是“使人快樂”的沉溺型產(chǎn)品。因此總體結論是，“燒錢”大戰(zhàn)之后，頭部確定，最終還是要回歸到“交易模型”，比拼的是投產(chǎn)效率。

　　保險也是“交易模型”產(chǎn)品，基本沒有人每月都主動去刷APP看看有什么有新保險可以入手，像重疾險、壽險、年金險等長期保單，一旦購入，在保險責任發(fā)生之前，除了每年一期繳費，跟保險公司的交互是很少的，是典型的低頻產(chǎn)品。投資性險種可能具備一定的高頻屬性，客戶經(jīng)常需要查看凈值變化，但是保險產(chǎn)品的投資運作有極其嚴格的監(jiān)管規(guī)定，安全性的考慮遠大于收益性，凈值波動過于高頻反而意味著高風險，與保險的風險管理本質(zhì)功能不符，在“保險姓保”的回歸中并不能成為主流。保險+健康醫(yī)療的模式，通過健康管理，如“步步奪金”、“步數(shù)換保額”等方式在一定程度上可以提升頻次，但不管是亞健康的健康管理、尋醫(yī)問藥、遠程問診、就醫(yī)安排、慢病管理等，都不是“使人快樂”的沉溺型產(chǎn)品，很難在高頻使用、有效鏈接、有效時長三要素有根本性突破。保險業(yè)務還是要回到保險經(jīng)營的本質(zhì)，讓保險產(chǎn)品的“交易模型”跑通，讓經(jīng)營效率持續(xù)提升。健康管理和醫(yī)療服務作為輔助，核心在于提升客戶品牌認可、提升客戶體驗、滿足保險的衍生需求。少數(shù)頭部企業(yè)，在構建出大健康生態(tài)某些環(huán)節(jié)的核心能力，與保險實現(xiàn)融合創(chuàng)新，會“反哺”保險產(chǎn)品的競爭力，取得市場競爭優(yōu)勢。但是，保險業(yè)務的“交易模型”沒有跑通，或者經(jīng)營效率低下，另辟蹊徑靠保險外生態(tài)突圍是本末倒置的。

　　保險靠“燒錢”是難以持續(xù)的，對于創(chuàng)新者來說，保險“交易模型”的效率是生存根本。近幾年，市場上出現(xiàn)了水滴、輕松籌、螞蟻相互寶這樣的模式，特別是水滴和輕松兩家，通過搭建了籌款、互助、保險的“三級流量火箭”，籌款免費獲客、互助低價篩客、保險變現(xiàn)轉化，在三要素上對保險業(yè)務進行了一定程度的重構和優(yōu)化。但是經(jīng)營者在籌款業(yè)務上屢爆負面事件，互助又面臨監(jiān)管強化，回到保險業(yè)務本身，如果“交易模型”跑不通，就難以實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展和規(guī)模化擴張，最后只能淪為流量巨頭的蠶食目標。當然，巨頭并購的前提還有業(yè)務合規(guī)、社會道義、流量價值等更多考慮。

　　同樣的道理，藥品配送的業(yè)務也不符合三要素和“使人快樂”的特點。很多人提慢病管理的高頻，但隨著國家醫(yī)療和醫(yī)保改革的深化，慢病回歸到社區(qū)是長期趨勢。藥品配送業(yè)務回到交易模型思考，送藥業(yè)務的本質(zhì)是最后一公里的物流，持續(xù)比拼的物流效率。京東、美團等切入送藥業(yè)務，邏輯是通的。物流效率是交易模型“產(chǎn)品客單價-獲客成本-產(chǎn)品直接成本-運營成本>0”公式中“運營成本”的關鍵。如果巨頭看重這個領域，掀起“腥風血雨”的價格戰(zhàn)，這個“運營成本”就是生存和決勝關鍵。

　　共享單車，曾經(jīng)的“百車大戰(zhàn)”，這個業(yè)務是“流量模型”還是“交易模型”？還是回到三要素去看。“高頻使用”這一條是符合的，每天下了地鐵等公共交通，最后一公里騎車到公司的大有人在。2017年3月，ofo就宣布日訂單突破1000萬。缺陷在于有效鏈接和有效時長。騎車的場景是，掃碼騎車，手機放進兜里，到達目的地停車關鎖，這個過程共享單車公司是很難對用戶進行有效鏈接和信息觸達的，而騎車這個過程的十幾分鐘甚至半個小時也就并不是“有效時長”。因此單就共享單車本身這項業(yè)務，很難定義其為“流量模型”，還是需要回到“交易模型”去跑通投產(chǎn)效率。共享單車本身是符合“交易模型”的，只要騎行體驗有保證，用戶多付幾毛錢甚至1塊錢是沒有“痛感”的，“產(chǎn)品客單價-獲客成本-產(chǎn)品直接成本-運營成本>0”的公式是成立的。但2016年的“燒錢”和巨量投入的“免費戰(zhàn)”，把“交易模型”破壞殆盡，導致了ofo和摩拜的敗局。當時我的判斷是，兩家合并，結束“燒錢大戰(zhàn)”，把定價回到合理的“交易模型”，這個模式會非常好。然而，復雜的各種因素作用下，雙方并沒有走到一起。知名投資人朱嘯虎前期堅定看好共享單車模式，后期又堅決拋股走人，“交易模型”是否成立應該是其決策關鍵。硝煙過后，回歸“交易模型”，哈羅單車應該活得不錯，已經(jīng)實現(xiàn)盈利，美團單車虧損也已經(jīng)大幅收窄。

　　墨跡天氣、美圖秀秀等工具應用，也是符合“高頻使用”，缺陷也在于有效鏈接和有效時長，屬于開機短時間使用，然后關機走人的產(chǎn)品。在“流量模型”里這樣的產(chǎn)品是有變現(xiàn)障礙和規(guī)模天花板的。美圖秀秀港股上市后股價長期不振，墨跡天氣IPO申請屢次被否，本質(zhì)都是這個原因。這樣的產(chǎn)品是否能夠進化到流量模型，或者流量+交易的綜合模型，考驗經(jīng)營團隊的產(chǎn)品洞察和核心競爭力的長期打造。

　　商業(yè)本質(zhì)上的觀察和思考是很重要的，“流量模型”的事情如果產(chǎn)品不夠好、尤其沒有足夠的融資能力去快速燒出頭部地位，很難跑到最后；而“交易模型”的事情，用“流量模型”去“燒錢”，也容易“出師未捷身先死”。但“交易模型”的產(chǎn)品，在本身跑通的情況下，用“流量模型”的思維去強化運營是有益的，“交易”，先有“交”，后有“易”，“交”可以理解為“交互”，交互頻次、時長提升了，“易”的可能性和持續(xù)性會相應提升。

　　關于流量模型與交易模型的認知思辨，力圖去構建一個清晰簡潔的分析邏輯，希望與大家一起探討。

　　（作者供職于泰康養(yǎng)老保險股份有限公司）

　　（作者：梁循標）

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責任編輯：潘翹楚