原標題：從減員百萬到猛增26萬，壽險巨頭人海再復辟

　　來源：今日保

　　走過蹉跎的庚子鼠年，憋屈了一年的頭部壽險公司光耀辛丑牛年“開門紅”。

　　5500億的規模保費，近13個百分點的增速，這是壽險老七家2021年第一個月的硬核成績單。

　　在銷售人力上，更是增勢強勁。經歷過去兩年最高達百萬人力的減員，壽險老六家終在2021年的第一個月實現了近30萬人力的增長。

　　人力的復辟，也隨之解釋了“開門紅”中各色不錯的數據，和部分改革標兵祭出激進產品的邏輯。

　　這與2020并不相同，但與更早的往昔似乎無差。

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　　“開門紅”的硝煙：一場蓄謀良久的巨頭戰役

　　這場酣暢淋漓的開年之戰，對各大巨頭，尤其是對轉型躑躅的頭部公司的重要性不言而喻。這是一場士氣之戰，且是一場蓄謀醞釀良久的戰役。

　　無論是過早放棄2020年慘淡業績的轉型巨頭，還是近兩年高舉高歌的巨頭，皆不約而同的選擇了2021年的這場硬碰硬之戰。

　　前者亟待提振士氣，后者繼續高光狙擊，不能有失。

　　這就有了如下劇本：2021的“開門紅”比往年來得更早了一些。

　　自去年9月伊始，不斷傳出頭部壽險公司“開門紅”消息：

　　先是壽險一哥中國人壽延續過去兩年搶跑“開門紅”的打法，9月下旬打響2021“開門紅”第一槍——率先推出2021年“開門紅”主力產品“鑫耀東方年金保險”，同比2019年的10月8日再度提前。隨著國壽打響第一槍，2021年“開門紅”會戰再度提前。

　　隨后，太保推出巨頭“開門紅”中最激進的產品鑫享事誠年金險（慶典版），并于10月1日上市，預售時間搶在國壽之前。2019年，其“開門紅”新品銷售時間為12月1日。

　　平安人壽也在去年10月10日重啟往昔節奏，新品“財富金瑞（2021）”煥新上市。

　　這家轉型比此前傳言的11月上旬啟動“開門紅”的時間節點提前一個月。曾表示有意淡化“開門紅”的的平安百萬軍團，幾乎同步于眾多分公司、中支公司召開“開門紅”啟動大會。

　　隨后的泰康人壽、太平人壽也分別在11、12月啟動，而全力沖刺2020年業績的新華人壽則較晚啟動。但都在十一后預熱增員，為“開門紅”會戰儲備充足的人力，通過獲客型產品進行業務儲備。

　　縱覽頭部險企的“開門紅”的舉措，有兩個共同點：節點提前，產品激進。隨之，帶起整個行業之節奏，引得相當部分的險企積極跟進，紛紛提前節點，“一個月完成10億、20億、50億”之口號迭起。

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　　百萬營銷軍團止血增肥：復辟人海戰術

　　根據《今日?！妨私獾慕涣鲾祿?，國壽、平安人壽、太保人壽、泰康人壽、新華人壽、太平人壽等最具代表性的頭部險企2021年“開門紅”之戰的首月人力猛增近26萬，全部實現正增長，合計超越460萬人力。

　　聯想到高達70%以上的營銷員脫落率，近30萬人力的背后，可知實質增幅當是一個怎樣的數字。

　　這一數字，在今年初約為430萬人力?；厮轄I銷人力巔峰的2018年和2019年，上述六家頭部壽險公司合計峰值人力均在530萬平臺。期間，壽險第一梯隊人力峰值均過百萬。

　　從530萬人力到430萬人力，兩年間人力下滑近百萬。除新華外，所有巨頭均出現下滑甚至是大幅下滑。當前僅國壽人力尚在百萬級，但相比峰值的161萬下降近40萬，平安亦是下降40萬，一度達百萬人力的太保也下降約30萬人力。

　　人力的下降，直接導致2020年上述頭部險企在新單價值、個險標保方面的捉襟見肘，多呈現兩位數負增長，新契約業務增長持續承壓。

　　再看今年“開門紅”的數字：老七家總保費規模實現13個百分點的增幅、個險新單實現20個百分點增幅，個險新單占比達七成……

　　強勁數字之下，是個險人力的全面上升。這一背景下，新華人力早已從2018年30幾萬增至60萬人力；而曾經號稱50人力的太平人壽在滑落至30多萬后，繼續去年有所增幅后，今年也旗幟鮮明的提出年末人力目標50萬人。與2020年末人力相比，其全年增員比例超過30%。

　　這就是巨頭的共同選擇：現實的生存壓力面前，有人總會有單。基數小者猛增、基數大者穩增。原因，固然續期保費可以暫穩當前基本盤，但沒有新單就沒有未來，就沒有增長。人力依賴的慣性，非急剎車可止。

　　急剎易翻，是一種妥協，也是無奈。

　　硝煙縷縷，雄兵百萬頭部的壽險公司最大的底蘊依舊是那支數十萬，乃至上百萬的營銷軍團。

　　即便在新單保費實現近20%增幅的情況下，即便在銀保實現超越40%增幅的情況下，個險期繳續期保費依舊是巨頭們的基本盤，個險依舊占據85%的總盤子。

　　除個別公司，大部分頭部險企期繳保費規模都在80%、90%左右，續期保費亦在70%、80%前后。

　　這就是頭部公司的底蘊，個險續期為王。

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　　代理人遺禍改革何解：二八定律下的基本盤平衡術

　　從一馬平川的野蠻生長，到精耕細作賽道的全新圈劃，幾乎誰都知曉代理人渠道轉型路在何方，都知曉原有路徑不可持續，但如何前往，如何平衡當前基本盤與未來道路？

　　在代理人改革最為轟烈的2020年，一度冰冷的線下保費數據加線上化、移動互聯與宏觀經濟環境之巨變，令改革疾行者們幾乎都瞄準了高產能的精英化之路。

　　最具革新意識的壽險巨頭們修訂基本法、動刀傳統營銷金字塔，輔以線上化、數字化，大步邁向提升個人產能、隊伍質量、客戶價值的輝煌未來，且在以客戶為中心、長期主義等口號下，冠以各種title的精英代理人紛繁亮相。

　　一時間基層人事架構跌蕩，諸多中支機構人力銳減，被譽為改革陣痛，也回答了上述百萬人力的流失。

　　然后新單保費和新單價值的大幅下滑，加之在上有保費目標之壓，下有市場份額之追的雙重壓力中，增員止血迫在眉睫。

　　尤其是上市險企，這又關乎著股價的表現，干系著大股東們的顏面。2021年的開門紅之戰，一切又回到熟悉的以前，紛紛先保住基本再說。

　　但面向未來，到底是走人數少、產能高的精英化路線，還是改進往昔多人頭、廣撒網的人海戰術？或許其間的關鍵點在于一個通識性的知識點——二八定律的理解：

　　即20%的績優人力貢獻了80%的業績，余下80%人力達成20%的業績。

　　縱覽當前行業的轉型升級方向顯然要的是前面的20%，無論是精英代理人也好，高端人才也罷，還是增員中小企業主、白領、醫生律師等高素質專業人士，目標皆是提升產能，是績優人力的培養。

　　管理20%人力的成本與80%不可同日而語，加之前者更高的效率。是故，后面80%被視為改進對象，甚至是被時代拋棄的對象。

　　這正如新單續期，固然20%的績優貢獻穩定了八成保費，也恰如穩定基本盤的續期保費，但目前出問題的就是那80%的人力盤崩了，如同20%的新單。沒有新單就沒有未來，沒有80%人力大盤子，何以誕生20%績優人力？

　　轉化為財報數字就是新單保費、新單價值、內涵價值等關鍵指標?？紤]到保險的復雜性和銷售的非連續性，這個月是績優，下個月還是不是？能否做到月月有大單、月月是績優？這個結何解？

　　如果只求20%的績優，忽視可誕生績優的那80%的人力大盤子，或許會走向一種小而美的思路，經過漫長的時間積淀成長為巨擘。

　　對于國內巨頭而言，是否可以承受越來越小的盤子，承受份額與規模的下滑，忍受江湖地位的失去？巨頭們多年的邏輯幾乎都是：組織發展先大后強，未見先強再大者。

　　這也是國內代理人體制的邏輯，所不同者在于投入產出比。那是另一個維度的管理問題了。

　　明了其間差距，當知曉數字化時代到來+客戶群體變化+對外開放提速的背景下，如何走向自己的未來之路。

　　如果說巨頭是一種無奈的選擇，那么更多的中小主體當把握這次時間窗口。

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責任編輯：戴菁菁