來源：中國銀行保險報

　　今天的壽險業正面臨著前所未有的巨變環境：從人口紅利的消失到嚴監管，到國家的迫切期待，再到低利率環境的到來，以及疫情的沖擊．．．．．．既有挑戰，也有機遇，轉型升級迫在眉睫。

　　那么，新的一年，壽險業將如何發展？新春到來之際，我們采訪了大家保險總經理徐敬惠，且聽他暢談對于壽險業發展的思考。

　　大家保險總經理徐敬惠

　　壽險企業未來發展的5個關鍵詞

　　接下來幾年，您認為壽險業發展的熱點詞匯可能會是什么？

　　徐敬惠：第一個熱點詞匯是“回歸本源”。

　　把保險作為資金融通工具的時代已經過去，回歸保障成為主旋律。保險的屬性更多地體現在風險管理而不是資金融通，它需要跨周期的經營，唯有回歸保障。

　　第二個熱點詞匯是“性價比”。

　　能不能開發出老百姓喜歡、具有高性價比的產品，十分考驗壽險公司的經營能力。隨著消費者獲取信息渠道走向互聯網，他們越來越傾向于通過互聯網比較保險產品的性價比，這種趨勢正從車險向醫療險、健康險蔓延。

　　未來，壽險產品、年金產品以及保險產品背后的各種服務都會被消費者比較。

　　目前許多壽險公司由于數據缺乏，運營成本較高，定價相對較高，這種現象是不可持續的。

　　第三個熱點詞匯是“客戶分層”。

　　隨著客戶對于保險的認知和消費態度越來越成熟，未來產品會根據客戶群來細分，變得越來越精準。

　　第四個熱點詞匯是“全渠道運營”。 

　　渠道是產品觸達消費者的通道，理論上應當做到在客戶有需要的時候，隨時可以及時有效地觸達和響應。

　　從前，對于壽險公司，往往是哪個渠道業務價值高或者上量快，就抓住哪個渠道；未來則將是全渠道經營，無論線上還是線下、個險還是銀保，客戶對于哪個渠道有需求，就要發展哪個渠道。

　　不僅如此，各個渠道還要打通與融合，實現一體化運營，從而全方位地滿足客戶需求。

　　比如一個客戶想買重疾產品，他在線上了解后，需要線下有人跟進，跟進后他可能會參加保險公司的一些活動，最終還是要線上購買。

　　這種運營模式確保保險公司可以圍繞客戶的不同場景、不同需要、不同層次，提供不同的渠道服務，從而給客戶非常好的體驗。

　　此時，不同渠道的客戶數據、運營體系要打通，才能實現真正的全渠道運營。

　　第五個熱點詞匯是“專業化分工”。

　　我國壽險業目前頭部效應顯著，這是同質化競爭市場的必然結果。從保費規模、承保利潤和客戶數量來看，都主要集中在頭部公司，中小保險公司的生存境況比較嚴峻，這顯然不符合保險業供給側結構性改革的需要，也不符合高質量發展的要求。

　　在高質量發展階段，保險機構的競合邏輯正在從同質化競爭下的“搶蛋糕”，轉向 “差異化能力塑造與專業化分工協同”下的“做蛋糕”。壽險公司彼此間的專業化分工與協同將越來越廣泛而深入，形成優勢互補和資源協同的市場格局，共創行業價值。

　　與其說轉型，不如說回歸

　　當前很多大型險企進行壽險轉型，您認為轉型主要轉什么？

　　徐敬惠：我認為當前的轉型與其說是“轉型”，不如說是“回歸”，回歸保險本源，回歸保險經營的基本規律。

　　當前很多問題的出現就是因為違背了保險的基本規律。

　　從資產端來看，壽險經營是跨周期經營，所以資金一定要跨周期配置，這樣才能確保險資能夠獲得穩定的回報，為客戶提供穩定的保障。

　　但是有的壽險公司違背了這樣的基本規律，過度追求某一個時段的高收益，結果業績大起大落，這不是壽險公司應該做的事。

　　從負債端來看，保險作為?險管理工具，用于應對人生各個階段可能面臨的多樣化?險，貫穿于一個人從出生到死亡的整個生命旅程。

　　因此，壽險公司的客戶經營邏輯將強調“與客戶全生命周期的陪伴”。這要求其客戶經營必須建立在基于?期互動和陪伴形成的深度信賴關系的基礎上。

　　事實上，客戶與壽險公司的關系是一個從交流、交往到交易層層遞進的關系，最終要實現一個長期的信任關系。

　　無論是壽險公司或個人，還是線上平臺或線下渠道，持久的專業建議和貼心服務是建立信賴的關鍵。

　　保險是最貼合人性，最知客戶冷暖的服務。從就醫陪伴到理賠，乃至到養老、教育、休閑、運動、娛樂、出行等各種客戶問題，都可以通過壽險公司解決。

　　而壽險公司就是在解決這些問題的過程中，和客戶建立長期的關系，這將成為未來市場競爭的制高點。反思我國代理人渠道發展歷程，“人海戰術+產品運作”的業務模式，使得代理人大進大出，“陪伴”無從談起，同時過分追求短期利益，“信賴”無法建立。

　　近期，《關于發展獨立個人保險代理人有關事項的通知》正式發布，徹底破除組織層級，強調專業化與職業化，或將改變這一現狀，真正實現“陪伴”與“信賴”。

　　回歸本源過程中，壽險經營將如何變革

　　那么在回歸本源過程中，壽險經營該如何變革呢？  

　　徐敬惠：第一是從增員驅動向客戶驅動轉型。

　　以前只要有足夠的代理人，通過足夠的緣故單，即可實現業績目標。

　　但是現在人口紅利已經沒有了，需要代理人深度經營客戶，廣泛開發客戶，向客戶驅動轉型迫在眉睫。 

　　第二是從保單銷售向生態化服務轉型。

　　“生態化服務”強調通過服務鏈延伸，打破散點割裂式的服務供給，實現供需之間的有機統一和循環自生。

　　壽險公司作為?險管理方和資金支付方，具有資源鏈接和配置的優勢，正在探索通過聚合與重組服務鏈條，塑造商業生態閉環，改善服務的品質和體驗。

　　目前已有十余家保險機構投資建設養老社區，先后有數十個項目落成，已逐步摸索出保險與康養服務的嫁接模式，將過去單純的“現金”給付，演進為“現金+服務”給付。

　　消費者通過購買指定的保險產品，既可以提前做好財務規劃和?險分散，又可以鎖定優質的康養服務資源，實現無形保障與有形服務的有效融合。

　　這種生態化要實現，關鍵是康養等資源的整合。

　　這種整合非常適合壽險公司來做，因為它們可以積累大量長期資金，并且可以集中進行這些方面的投資與采購，形成規模效應。

　　但關鍵是壽險公司要保持長期經營的理念，沉淀長期資金，達到一定量級后，借助支付方優勢，撬動康養資源，實現生態化服務，而不是將錢分散浪費在一些短期業務的高昂費用上，這樣才能夠實現一個拳頭發力。

　　第三個是代理人隊伍從數量擴充到質量提升。

　　壽險公司不能再依賴增員了，要建立一支專業化、高素質的代理人隊伍，提升代理人的質量，包括品行、品質、產能和活動量，將重點聚焦在代理人招募、培養等方面，這需要整個戰略思想上的改變。

　　記者 趙輝實習編輯 王夢縈

　　來源：中國銀行保險報

海量資訊、精準解讀，盡在新浪財經APP

責任編輯：趙子牛