來源：慧保天下

　　注：本文摘編自中國銀保傳媒組織編寫、波士頓咨詢公司撰寫的研究報告《時不我待：中國保險專業中介財富管理轉型之道》，內容有刪節，當前大標題為編者所加；作者為：

　　胡瑩，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球合伙人，BCG 保險專項中國區負責人；

　　陳蕾，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球合伙人，BCG 保險專項中國區核心領導；

　　劉冰冰，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球合伙人，BCG 金融機構專項中國區負責人；

　　成卓民，波士頓咨詢公司（BCG）董事經理。

　　編者按

　　“報行合一”實施之后，目前受影響最大的渠道，除了銀保，莫過于經代，尤其當前者已經開始復蘇，后者的“劫難”似乎才剛剛開始。在《保險經代渠道“報行合一”將至未至，半年標保銳減超50%，頭部機構摩拳擦掌開啟新一輪轉型》一文中，慧保天下曾披露，2024年上半年，保險經代市場標保規模同比下降53%，6月單月甚至同比降幅達到82%。

　　可以預期的是，伴隨“報行合一”等相關政策的全面落地，保險中介機構以銷售傭金收入為主要收入來源的傳統模式難以為繼，亟須調整以適應新形勢與新環境。

　　可是，面對“低利率”“報行合一”下的全新的市場形勢，保險經代公司究竟該向哪個方向轉型？結合國際經驗，波士頓咨詢開出一劑良方：

　　從以產品銷售為中心，向客需導向的綜合財富顧問式服務升級！

　　除此之外，BCG基于對國內外領先專業中介財富升級實踐的深刻洞察，歸納提煉出國內專業中介財富升級面臨的五個維度上的七大挑戰，并結合海內外多家機構領先實踐和與近百名業內高管的交流，提出了專業中介財富管理升級待解決的十一大核心問題與保險中介財富管理升級工具箱。

　　以下為《報告》核心內容摘編：

　　中國保險專業中介渠道歷經過去十年的快速發展，近年來受近年國內外宏觀經濟變化及監管政策落地影響，資產與渠道兩端承壓，以傭金收入為主的傳統盈利模式挑戰日趨凸顯，商業模式和人員能力升級已呈必然之勢。

　　回顧海外成熟市場發展歷程，保險中介行業同樣曾面臨低利率市場環境下的降費挑戰。以英國為例，2013年，英國金融服務管理局發布《零售分銷審查制度》（Retail Distribution Review，簡稱 RDR），旨在防范不當建議并提升中介服務透明度，規定經紀人不得收取傭金，并改為向客戶收取服務費。

　　當時英國保險市場共有約4萬名保險經紀人，主要收入來自產品銷售傭金。為應對零傭金轉型挑戰，英國專業中介機構加快從傳統的產品銷售模式向以客戶為中心的顧問式模式升級。經過后續近4年時間的轉型升級，英國專業中介行業不僅沒有消失，行業規模還保持了穩健增長。

　　縱觀全球領先專業中介機構的發展經驗，BCG發現拓展財富管理業務是海外眾多領先中介機構實現以客戶為中心模式升級的共同選擇。從成熟市場格局來看，專業中介渠道通過財富業務升級成功守住了市場份額，并保持住市場主導地位。相比之下，在中國市場，居民多元資產配置和個性化投資需求提升趨勢正推動著財富產品多元化發展，而產品多元化和交叉銷售將促使不同渠道更加均衡。

　　因此，BCG認為專業中介渠道短期受政策調整影響，市場占有率有所下滑，但中長期仍能夠保持約45%的渠道份額。在這一輪行業模式升級過程中，率先實現財富升級的專業中介機構必將搶占先機。

　　模式選擇

　　從海外成熟市場經驗中探尋中國專業中介財富管理升級之道

　　他山之石：海外保險專業中介財富管理升級三大模式

　　縱觀海外專業中介財富管理升級的成功實踐，根據財富管理服務覆蓋和渠道覆蓋模式兩大維度，我們歸納總結出三種模式：一是以提供線上自助式、智能化服務為特色的垂類數字財富管理服務平臺；二是發揮品牌和綜合生態優勢，提供一站式綜合金融服務的全能型綜合金融整合服務商；三是專精于客戶養老財富需求，提供定制化方案的養老解決方案服務商（參閱圖7）。

　　垂類數字財富管理服務平臺

　　價值主張：面向對特定資產或財富服務有顯著黏性的客戶

　　產品服務：限定的金融產品貨架，提供財富規劃、養老規劃、稅務規劃工具等

　　覆蓋模式：線上自助服務

　　典型機構：HelloWallet、AYCO、Wealthfront

　　全能型綜合金融整合服務商

　　價值主張：為客戶提供一站式綜合金融服務

　　產品服務：覆蓋財務預算、養老規劃、投資理財、賬戶管理、保險保障等綜合金融服務

　　覆蓋模式：人機結合，線下服務為主

　　典型機構：MLP、LPL Financial、St.James‘s Place

　　典型案例：歐洲某領先全能型財富管理集團

　　該集團成立于20世紀70年代，以壽險經紀業務起家。邁入21世紀，集團啟動財富管理升級，重點聚焦財富規劃和投資咨詢業務，打造獨立財務顧問的業務模式。經過近20年發展，成功轉型為一家全球領先的全能型財富管理機構。

　　轉型成效：

　　業務結構：財富業務成為主要收入來源，2023年占比達到 43%。

　　收入結構：績效型非經常收入占比大幅下降，以咨詢費用為主的經常性收入占比已超過六成。

　　就財富規劃業務而言，該集團致力于服務私人及機構客戶，主要有兩大業務特色：

　　客戶精細化經營：針對私人客戶，以教育背景良好的富裕及高凈值人群為目標客群，并進一步細分四大客群，以不同客群的差異化需求為切入點開展客戶服務。

　　“1+N”客戶覆蓋模式：以投資咨詢顧問為依托，聯動集團生態、整合多元產品、調動多類角色支持，為客戶提供定制化的綜合金融解決方案。

　　養老財富管理解決方案服務商

　　價值主張：聚焦客戶養老金融需求，圍繞客戶養老目標提供專業金融解決方案

　　產品服務：提供養老規劃、投資理財、稅務規劃等綜合養老財富管理與投資解決方案

　　覆蓋模式：人機結合，線下服務為主

　　典型機構：Ameriprise Financial、Legal & General、Empower 等

　　典型案例：美國某領先財富管理解決方案服務商

　　美國某領先財富管理解決服務商創立初期聚焦投資規劃業務，同樣于21世紀初期開啟財富業務升級，并重點打造養老財富解決方案特色，依托獨特的財富規劃方法、專業的財富顧問團隊及豐富的產品支持，一躍成為美國領先的獨立財富顧問公司。

　　轉型成效：

　　隨著業務重心向財富管理業務轉移，公司整體業務收入較轉型之初實現倍增式發展；截至 2023年底，集團整體營業收入結構中咨詢與財富管理占比超過六成，“財富+資管”雙輪驅動戰略已正式形成并取得顯著成效。

　　該機構將與客戶建立長期的信任關系作為工作重點，重視通過咨詢服務為客戶提供全方位的理財規劃與建議，以幫助客戶實現財富目標。以其最具特色的退休保障規劃方案為例，一方面，圍繞養老客群“基本保障、生活品質、抵御風險和財富傳承”四個層次，整合集團內外部生態能力，為客戶定制財富管理解決方案；另一方面，在實踐中構建了“流程+跟蹤+工具”的配套機制，以保證“客戶至上”理念的切實落地與執行（參閱圖11）。

　　模式選項：養老財富解決方案值得國內專業中介財富管理升級重點關注

　　1）中國養老金融大有可為、市場格局未定

　　中國已邁入中度老齡化社會，截至2023年末，全國60周歲及以上人口已超過2.9億，占全國總人口的21.1%，預計2035年將超過30%。為積極應對中國龐大的老齡人口和“未富先老”的雙重挑戰，政府高度重視養老金融發展，近3年加速出臺一系列重大政策，加快養老金融發展進程。2022年個人養老金制度發布，并在36個城市或地區試點落地；2023年10月，中央金融工作會議將養老金融納入“五篇大文章”之一；2024年5月，國家金融監督管理總局發布《關于銀行業保險業做好金融“五篇大文章”指導意見》，提出未來5年養老金融發展目標，養老金融的熱度持續攀升。

　　當前國內對養老金融并沒有明確的官方定義，BCG整理并吸收國內外養老金融界定邏輯，將其分為養老金管理、養老財富管理、養老生態金融三個層次（參閱圖12）。其中，養老金管理是面向養老三大支柱體系提供賬戶管理、投資管理等金融服務；養老財富管理包含以養老需求為導向的所有財富管理金融服務；養老生態金融則主要指為養老生態服務產業提供的多元投融資服務（包含養老產業發展相關金融服務）。根據BCG對中國養老財富管理市場（含養老金管理）的長期跟蹤和測算得出，2022年中國養老財富管理市場規模約15萬億元，預計2035年市場規模將達到143萬億元，市場前景廣闊（參閱圖13）。

　　2）專業中介在養老財富領域具備整合式服務的獨特優勢

　　盡管國內各類金融機構近幾年紛紛加速養老財富管理業務布局，但相比海外成熟市場，國內養老財富管理整體仍處于初級階段，商業模式快速演變，同時，國內不同機構受各自稟賦限制，目前尚未出現真正以養老客群需求為中心、為客戶提供綜合解決方案的機構或平臺。

　　發揮專業中介與客戶信任關系的渠道優勢：不同于普通理財推薦，在需要建立長期信任關系的養老金融領域，保險專業中介憑借過往復雜產品的銷售經驗，相比銀行、券商的理財師，通常與客戶構建了更為深入的長期合作關系。通過不斷打磨自身專業能力，專業中介具備成為客戶長期、可信賴養老伙伴的競爭優勢。

　　養老財富一攬子整合服務的價值主張：養老金融需求呈現跨周期、需求多元、客群多樣的特點，并非單純以短期收益為導向，如何根據客戶養老需求適配產品愈發重要；保險專業中介立足“第三方顧問”的獨特定位，圍繞居民養老需求構建一攬子整合式產品服務，將成為專業中介脫穎而出的獨特競爭優勢。

　　知易行難

　　國內專業中介財富管理升級面臨七大挑戰

　　縱觀近兩三年，盡管行業整體對業務模式轉型升級已形成共識，但大多數中介機構轉型仍停留于規劃層面或局部探索階段。保險行業增長壓力日益凸顯，BCG認為留給專業中介機構轉型升級的機會窗口正在收緊，明確升級方向、制定升級戰略是所有領先專業中介機構管理層應該關注的重點。

　　知易行難。對比國內外領先財富管理機構，目前國內大部分中介機構面臨品牌影響力不足、多資產銷售牌照缺失、經紀人財富規劃經驗匱乏以及總部專業能力薄弱等問題。BCG基于對國內外領先專業中介財富升級實踐的深刻洞察，歸納提煉出國內專業中介財富升級面臨的五個維度上的七大挑戰。

　　以問題為導向，借鑒海內外領先同業的成功實踐，結合自身資源稟賦，進而制定具有針對性的解決方案是專業中介財富升級這一系統性工程成功的關鍵。

　　BCG結合海內外多家機構領先實踐和與近百名業內高管的交流，提出了專業中介財富管理升級待解決的十一大核心問題：

　　BCG深諳國內專業中介機構模式升級挑戰，結合國內外多家領先金融機構的實踐經驗，提出專業中介財富管理升級工具箱（BDOT），通過一套科學的方法框架和數十種實操工具，深度結合專業中介的稟賦基礎，端到端支持保險專業中介從規劃到落地的轉型之旅，大幅提升業務升級的確定性和成功率，助力保險中介機構真正實現財富管理升級。

　　DBOT是指從規劃（Design）、實施（Build）、運營（Operate）到賦能（Transfer）的一整套戰略落地方法，具體而言，包括：

　　1．“財富管理規劃與轉型”工具箱——繪制轉型升級藍圖，推動規劃落地

　　明確財富管理升級目標，制定落地路徑圖，一張藍圖繪到底。財富管理升級不是局部突破，而是一項長期的、復雜的系統性工程。針對專業中介機構的現狀與發展目標，明確轉型升級路徑、尖刀舉措、項目優先級排序、責任部門和資源分配，才能實現規劃落地，而不是空喊口號。

　　2．“客戶經營與品牌建設”工具箱——補齊品牌短板，構建客戶立體式經營能力

　　補齊專業中介機構客戶經營能力短板，堅持“客需導向”的指導原則，強調全生命周期經營，打通用戶、生客、熟客、忠誠客戶的全經營鏈路。構建整個立體式客戶經營體系建設，BCG零售客群數字經營與品牌建設工具箱涵蓋兩大類共內含十多個工具，全面覆蓋客戶數字運營體系建設的各個環節。

　　3．“財富產品管理與買方投研體系建設”工具箱——打造一攬子財富產品服務貨架

　　專業中介機構若要補齊財富產品管理與買方投研短板，一方面需要根據業務模式評估并獲取相關金融牌照（如基金產品代銷），逐步推進與各類金融產品供給機構合作，并引入爆款產品。同時，還需要建立金融產品準入、篩選到持續跟蹤的全生命周期產品管理體系。另一方面，在總部層面建立統一的投研隊伍，重點圍繞客戶大類資產配置和產品組合解決方案輸出投研成果，形成對一線經紀人的專業賦能。BCG財富產品管理與投研體系工具箱包含三大工具組、共計10個工具，為中介機構產品管理和投研體系從對標設計、落地實施到變革管理提供全方位支持。

　　4．“買方投顧服務體系與數字化平臺建設”工具箱——升級服務模式，打造顧問式服務體系

　　根據BCG對海外領先財富機構的實踐總結，相比傳統賣方銷售模式，買方投顧服務實質是以客戶為中心，圍繞“傾聽、建議、實施、跟進”四大環節建立顧問式服務體系。專業中介機構過往以壽險等復雜產品銷售見長，客戶陪伴與服務能力基礎相對較好，未來應重點補齊 KYC（客戶多元需求識別）、財富規劃和多元資產配置能力。BCG憑借豐富的項目實踐經驗，歸納總結形成了財富規劃工具組、資產配置工具組，并能夠幫助構建財富規劃、投顧賦能數字化工具原型，指導概念驗證（PoC）、編制業務需求并結合GenAI等新技術，指導數字化工具上線投產。

　　5．“財富業務隊伍招募與團隊管理體系建設”工具箱——升級組織能力，打造專業導向人才隊伍

　　如何通過內部培訓和外部引進來構建具備投顧服務能力的經紀人隊伍，這是專業中介機構財富升級過程中亟待解決的一大難題。解決問題的關鍵包括兩個方面：一是如何確定并吸引到合適的顧問團隊？二是如何升級團隊管理體系，以適應未來以客戶為中心、投顧導向的服務模式？根據BCG行業經驗，建設投顧團隊首先需要根據未來業務模式明確增員對象畫像，定義增員價值主張，并明確增員標準。

　　此外，需要確定增員主體（如內勤招募或外勤主導），提升其能力，并最終制定適配業務增長的增員策略和制度流程。BCG投顧隊伍增員與團隊管理工具箱涵蓋了團隊招募、管理和考核監督等環節，并結合過往服務銀行、證券、第三方財富機構的項目經驗，積累了大量行業數據與實務工具，覆蓋從團隊招募、培訓到日常管理的全流程。

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責任編輯：張文