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　　降費控本，成為近年整個保險業順應經濟周期、可持續發展的關鍵詞。在這一過程中，呈現出與曾經粗放型“跑馬圈地”相反的動作。

　　根據數據不完全統計，2024年以來，國家金融監督管理總局各監管分局累計下發了近500份關于撤銷保險分支機構或營銷服務部的行政許可。更有統計數據顯示，拉長時間，2020年以來，四年半時間里，陸續有超8600家保險公司的分支機構被撤銷。

　　乍看數據，行業大“瘦身”。但多位保險業人士表示，從效果上看，這并非壞事兒。糾正“虛胖”，“瘦身”動作是保險業去粗取精、去劣存優，暢通毛細血管的必要措施。

　　“從成效看，雖然瘦身，但保險業，尤其是壽險業，頭部機構改革成績已明顯向好。這真正體現了轉型的意義。”一位壽險業人士坦言。

　　堅定轉型，保險基層部門要“精兵強將”

　　“在全面建設社會主義現代化國家進程中，保險業正迎來高質量發展的歷史性機遇，并將發揮不可替代的作用。”前不久，在2024陸家嘴論壇上，金融監管總局局長李云澤專門談及保險業高質量發展。

　　其強調，保險業要加快由追求速度和規模向以價值和效益為中心轉變。要引導保險機構樹立正確的經營觀、業績觀、風險觀，完善公司治理機制，加快數字化轉型，提升經營管理效率。

　　從數量增長到質量發展，事實上，這也是近年來保險業整體努力的方向。“層層改革，從數量龐大的代理人團隊精簡上陣，到隨之管理保險代理人的分支機構撤銷，這都是保險機構改革所帶來的變化。”一位壽險人士坦言，在保險行業快速發展的階段，保險分支機構作為下沉到縣域市場的營銷神經末梢，曾遍地開花，但如今，保險行業發展環境發生變化，代理人數量銳減以及線上化服務的普及，保險分支機構的存在和發展，正處于重構時刻。

　　數據顯示，頭部壽險企業是保險業撤銷網點的主力軍，年內撤銷超300家分支機構。其中，太保壽險年內撤銷分支機構超過100家，中國人壽、泰康人壽、平安人壽的撤銷數量均超過60家。這些被撤銷的分支機構主要是分布三四線城市的營業部和營銷服務部，以壓降成本。

　　“過程中，肯定有陣痛，但方向在行業中是達成共識的。”多位保險代理人也表示，作為保險機構展業最前沿的“陣地”，分支機構等基層部門普遍被提出更高要求，“精兵強將”才是發展的核心動力。

　　從幾家大公司的策略來看，在分支機構的裁撤上并非一刀切，而是有所選擇，綜合觀察，大多被裁撤網點，是業績不達標、服務能力欠缺、人均效能低的分支機構。“‘弱’機構，必然承接減員增效的第一刀。這是明智的選擇，當前環境下，‘虛胖’的隊伍，顯然無法可持續發展，更不可能高質量發展。”一位壽險業資深人士表示。

　　組織煥新，打造壽險發展的“新質生產力”

　　改革的動作，在不斷推進。從粗放到集約化，是保險業分支機構改革的主要思路。同時，培養“績優代理人”，激發分支機構的自主經營能力，也成為各家機構紛紛發力的方向。

　　綜合來看，中國人壽推出“眾鑫計劃”專項提優提質項目，加快推動隊伍向專業化、職業化轉型；太保壽險加快推進“三化五最”的職業營銷轉型，強調代理人隊伍的職業化、專業化和數字化。友邦人壽通過招募高標準、專屬培訓，結合數字平臺，打造高水平、高收入的營銷員；大家人壽“星河計劃”，提出聯合高校專業力量將代理人打造成具有“專業化、職業化、數字化”特征的獨立代理人。新華保險推動“優計劃”落地實施，并持續推進“年輕化、專業化、城市化”營銷隊伍建設。

　　這其中，市場對率先開啟壽險改革的平安人壽的動作，更為關注。據悉，平安人壽持續推動“優+”人才招募計劃，一方面堅持“增量做優”的策略，堅定走“以優增優、增養一體”路線，把控新人入口質量，并配置全成長階段的護航政策及培訓體系。另一方面，采取“存量做強”的策略，進行代理人的分群運作，實現隊伍結構優化、人均收入增長。此外，在代理人團隊管理方面，以“團隊做優”為目標，結合近兩年代理人隊伍經營管理需要，積極推動了營業區大型化發展，升級前線營業單位管理模式。具體來看，為解決傳統的營業區、網點經營管理中的核心痛點，平安人壽以物理網點為基礎運營單位，將中小規模的營業區、展服部，升級為大型支公司或業務發展區，在保障架構穩定的同時，實現對網點的集約化高效管理。

　　同時，為激發部課經營的自主性，平安人壽打造流程化、制度化、系統化的“三好五星”評價體系。據了解，從2021年到2024年，平安人壽的“三好五星”體系不斷迭代，更圍繞代理人增員、培養、績效、日常四個方面，設置12項核心指標，對營業部做出星級評定，檢視各條線的工作推動情況，從而更科學地評價營業單位的經營效果 ，引導部課均衡發展。

　　“行為決定質量，質量決定可持續的增長。”中國平安董事長馬明哲曾做過形象的比喻，營業部是壽險經營最前沿的“陣地”，是“生產隊”。對于營業部發展路徑，馬明哲也清晰指出，“營業部成功的關鍵在于自主經營的能力。‘三好五星’體系就是幫助營業部打造新質生產力的標準和工具。”

　　更重要的是，這是一個持續驅動優化的體系。2024年以來，新三好五星體系還把“短板原則”作為部課“三好五星”核心評級原則，營業部經營短板一目了然，指引部課三好全面發展。

　　當然，在數字化時代，科技也是保險業新基層機構精細化運營、管理的重要手段。馬明哲就曾表示，“用科技，將營業部的工作流程化、標準化、智能化，用數字化來驅動賦能營業部經營，讓營業部經理用數字驅動代理人。”

　　因此，“三好五星”體系中，平安人壽針對部課經營中組織發展、業務開拓、技能培養和日常管理等核心環節，研發了一系列數字化平臺工具，賦能代理人增員、培訓、活動量以及日常管理的方方面面，助力提升營業部經營效率。以數字化增員為例，平安人壽從增員的源頭進行專業優化，以全流程的標準化和數字化為基礎，讓增員的關鍵環節和流程均可追蹤。

　　自驅向優，“三好五星”體系賦能基層營業部高質成長

　　可以看出，平安人壽“三好五星”體系，已然與以往單純“唯業績論”的評價方式不同，更注重新質人才、新質團隊、新質體系的打造。

　　從平安人壽內部看來，“三好五星”體系也成功引導更多營業部課均衡發展。舉例來看，2024年上半年，平安人壽佛山中心支公司利用短板突破原則，引導更多營業部課均衡發展獲得星級評定，星級部課占比同比增長超五成。

　　“三好五星體系的數字化經營模式，讓管理工作更簡單，指標追蹤更高效。”平安人壽佛山中心支公司某營業部經理劉芝蘭表示。據其介紹，她每天早中晚都會通過公司APP查看三好五星數據看板，通過查看同比、環比當月進度達成情況，快速定位問題，及時解決問題，提升管理效率。

　　通過數據看板，劉芝蘭發現管增員板塊分數低是導致營業部未達成高星級的根本原因，于是她在管理上進行了及時調整。一是組建人力發展推動小組，增加人員配備，專門負責跟進短板改善的工作，管理更專注、更聚焦；二是堅持以優增優的人力發展策略，把控增員入口質量，圈定優質增員主體進行招募運作，同時為新人提供多元職涯發展體系及配套支持，提升新人留存。

　　“三好五星體系短板原則引導著營業部的管理、全面發展以及健康經營。”劉芝蘭表示。多位平安人壽的代理人團隊長也表示，“可以說，三好五星是部課經營的好幫手，它就像一把標準尺，衡量部課經營水平，反映經營成效；又像一張體檢單，讓我們找到問題的根本原因，解決底層問題；更是一個指南針，幫我們定位短板，明確未來的改善方向。”

　　這是來自一線的聲音。

　　當然，效果也在多維度顯現。隨著“三好五星”評價體系的全面推廣，平安人壽近兩年的個險經營數據也呈現持續反彈，多項與代理人經營質效密切相關的指標顯著增長。中國平安一季報數據顯示，平安人壽代理人渠道經營質量優化，隊伍產能持續提升，以優增優增員入口不斷改善，2024年第一季度代理人渠道人均新業務價值同比增長 56.4%，新增人力中“優+”占比同比提升 11.0 個百分點。

　　“壽險公司裁撤網點、強化精英代理人隊伍建設，實際上是應經濟環境變化、市場需求變化、科技手段變化的轉型，也是整個行業的必然方向。這一方向仍然會持續。”一位壽險業人士表示。在其看來，未來，市場對壽險代理人的關注點，將不再是規模的“增減”，“裁撤網點或仍將持續，但市場應該越來越關注去‘虛胖’化，關注壽險機構或代理人團隊產能等質量指標的表現。”

　　或許，這是一個新壽險時代的開啟：從“千軍萬馬”步入“精兵強將”的時代。

（文章來源：財聯社）