來源：慧保天下

　　注：本文摘編自中國銀保傳媒組織編寫、波士頓咨詢公司撰寫的最新報告《代理人眼中的轉型之路基于高產代理人的轉型調查》，內容有刪節，當前大標題為編者所加；作者為：

　　胡瑩，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球合伙人，BCG保險專項中國區負責人；

　　程軼，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球合伙人，BCG保險專項中國區核心領導；

　　陳蕾，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球合伙人，BCG保險專項中國區核心領導；

　　翁詩涵，波士頓咨詢公司（BCG）全球合伙人，BCG保險專項中國區核心成員。

　　編者按

　　保險業轉型步入深度階段，“如何打造真正的高產能代理人隊伍”，已經成為當下各人身險公司最為關注的話題。

　　而由中國銀保傳媒組織編寫，波士頓咨詢公司（BCG）撰寫的最新報告《代理人眼中的轉型之路——基于高產代理人的轉型調查》（以下簡稱“《調查》”），聚焦時下熱點，試圖對上述問題做出回答。

　　在大量調研保險公司內外勤、機構的基礎上，《調查》指出，壽險行業正經歷著深刻的變革，在這個過程中，保險行業的績效差距逐漸擴大，表現出明顯的兩極分化。優秀公司與其他公司之間的鴻溝持續擴大，高產代理人與產能落后的代理人之間差距也日益顯著。

　　《調查》指出，追根究底，機構本身的經營方式在加劇差異方面起著關鍵作用。只有那些具備較高管理強度、高參與度和高管理精細度的機構才能在市場競爭日益激烈的情況下脫穎而出。

　　什么樣的經營方式才最有助于打造高產能代理人隊伍？《調查》通過大量問卷調查，為高產能代理人進行畫像，并明確其需求，指出，高產代理人往往需要公司總部作為“司令塔”及“彈藥庫”，協助掌握趨勢，提供專業培訓與規劃客戶經營活動。此外，高產能代理人還需要省級分公司的支持來提升營銷活動和銷售技巧，但更加關鍵的是滿足基本服務和運營需求。

　　據此，《調查》得出結論，保險公司應重視培訓體系，迭代優化；支持分層分群，精準“打擊”；同時要打造企業特色，增加亮點。

　　面向未來的轉型，保險公司內外勤還有哪些訴求？《調查》也給出了答案：整體來看，高產代理人對公司滿意度及配合度較高，期望加強中高客經營投入；內勤方面，則認為不可忽視內勤所需的資源投入，并建立清晰的落地計劃。

　　最終，《調查》總結出保險公司在未來轉型道路上應著重投入的三大方面：隊伍優增；資源檢視與重新分配；明確轉型路徑圖，建立溝通渠道。

　　以下就是《調查》主要內容：

　　01

　　高產代理人特征：高素質、重經營、高自主

　　基本素質：高學歷和豐富從業經驗者成為高產能代理人的概率更高

　　數據顯示，具備高學歷和豐富從業經驗的代理人在競爭中具有明顯優勢，而高產代理人的比例也相對較高（見圖5）。從年齡的角度來看，高產代理人在年齡段為35-44歲的比例較高，約為66%。這不僅受到這一年齡段代理人事業發展的影響，還與他們的從業年限相關。

　　在學歷和從業年限方面，高產代理人表現出正相關關系。具有大學本科及以上學歷的高產代理人比例都超過70%。此外，從業年限超過5年的代理人，高產占比達到68%。這一方面顯示了高產表現的代理人得以將保險職業作為長期職業發展，另一方面也顯示了好的高產代理人需要時間長期投入培養。

　　客戶經營：高產代理人已能構建一套高效率且正循環的客戶經營模式

　　代理人的基本素質固然重要，然而從本次調研中的各項業務拓展及客戶經營工作分析，我們認為高產代理人之所以能持續有較好的表現，主要是因為建立了一個高效率、正循環的客戶經營模式。高產代理人通過以下三個關鍵要素實現了這一模式： 

　　（1） 建立長期關系

　　數據顯示（圖6），盡管各類代理人的時間分配大致相似，但高產代理人將更多的時間投入關鍵的業務開發活動中，減少了在非核心活動上的時間。以高產代理人和低產代理人的比較為例，高產代理人將42%的時間用于業務開發，其中包括20%用于新客戶開拓、22%用于老客戶回訪。相比之下，低產代理人將35%的時間用于業務開發，其中新客戶開拓占19%、老客戶回訪占16%。最大的差異在于高產代理人更頻繁地拜訪老客戶。

　　此外，在經營方式上也存在差異（見圖7）。在老客戶經營方面，高產代理人不僅致力于提供保單服務，還更愿意通過線下活動加深客戶關系。與中低產代理人相比，高產代理人更愿意自發組織客戶經營活動，比例差距高達32%。

　　與此不同，中低產代理人在老客戶經營上更趨向于“量力而行”，主要通過在線內容分享和社交媒體來維護客戶關系，比例高出8%。然而，投入時間與客戶經營的聯結不夠強，這表明在保險銷售領域，建立頻繁、溫暖的線下聯系仍然是建立關系和信任的關鍵之一。

　　（2） 打造口碑銷售

　　高產代理人主要依靠“客戶推薦”和“原客戶再銷售”來獲得新業務，比例分別高出26%和22%。這進一步證明了高產代理人在長期客戶經營方面的效果，他們通過“長線經營”的方式來服務客戶，不僅能在原有客戶需要新保單時再次銷售，而且通過提供卓越的長期服務品質，客戶更愿意介紹他們的朋友，從而建立健康的銷售循環。隨著客戶基數的不斷增加，口碑營銷和長期經營的效益也會不斷增加。

　　相反，低產代理人主要依賴“緣故”來獲得客戶。緣故客戶是剛進入保險行業的新手最常見的獲客途徑，但如果無法將這些客戶轉化為再銷售客戶或介紹客戶，就可能導致一次性的保險銷售。此外，低產代理人通過陌生拜訪來獲客的比例也比高產代理人高出13%，但陌生拜訪客戶的轉化率普遍較低，因為需要花費更多的時間來建立互信關系，這導致了低產代理人在客戶數量上難以取得突破，從而導致了績效的差異。

　　（3） 鞏固客戶基礎

　　通過調研結果（見圖9），我們可以清晰地看到口碑營銷和長期經營的效果體現在客戶數量上。高達47%的高產代理人管理著超過200名客戶，這明顯高于低產代理人。此外，高產代理人在客戶經營方面不僅數量眾多，而且客戶的質量也更高。中高端客戶（此處定義為年收入大于50萬元的客戶）占比達到25%，比低產代理人高出10%。

　　中高端客戶不僅具有更高的保險意識和購買意愿，還更愿意通過多元化的保險產品來滿足不同的保障和理財需求。根據波士頓咨詢的研究，高端客戶的業務顯著不同于中產和大眾客戶。他們不僅關注產品和服務的基本要求，還對金融機構的資產配置和投資管理能力、高端服務場景以及品牌宣傳等方面提出更高的要求。因此，代理人在高端客戶業務中扮演著重要的角色，他們需要將服務、產品和品牌形象真正落地并傳達給客戶。這對于實現“總部賦能、分支推動、總分聯動”的高端客戶專屬體系至關重要。

　　自我驅動：對于自主經營的意愿及要素

　　高產代理人通常具備自我驅動性、對行業充滿信心、勇于打造個人品牌。這種特質也體現在他們對“自主經營”業務模式的強烈追求（圖10）。

　　從本次調研數據中發現，高產代理人表現出較明顯的“自主經營”意愿，而客戶經營和隊伍經營被所有代理人認為是最重要的自主經營要素。高產代理人中有65%的人認為代理人的自主程度應該提高，相較于低產代理人多出16%。

　　根據前文數據，高產代理人在老客戶經營方面的關鍵差異體現在個人組織的客戶經營活動上，這讓他們的服務與其他代理人形成差異化。自主的客戶和團隊經營模式為代理人提供了靈活性，使他們能夠根據不同地區的特點進行調整，同時也有助于打造個人品牌，增強團隊成員招募和客戶服務口碑。而與之相比，產品、出勤管理、培訓等項目更容易標準化處理，更傾向于使用公司總部提供的資源。

　　綜合分析高產代理人的基本素質、客戶經營策略以及個人特質，我們可以總結出與其他代理人的明顯差異，進一步揭示了高產代理人的成功因素：

　　· 高效率、正循環的客戶經營模式： 高產代理人注重建立長期的客戶關系，他們善于利用現有客戶群體進行再銷售和客戶轉介紹，創造了銷售的良性循環。這種策略不僅使客戶基數不斷增長，還促進了新客戶通過口碑銷售的方式進入代理人客戶群體。

　　· 重視客戶經營的重量與質量： 高產代理人不僅擁有大量客戶（持有保單的客戶數量），而且他們的客戶群體中有較高比例的中高收入客戶（年收入≥50萬）。這意味著他們不僅關注客戶數量的增長，還注重客戶的質量，這些客戶通常具有更高的保險需求和更高的忠誠度。

　　· 自我驅動、注重自主經營： 高產代理人表現出更強的自主經營意愿，他們傾向于自主決定客戶經營模式，并致力于建立個人品牌，以強化團隊擴展和口碑行銷。這種自我驅動性使他們能夠更好地適應市場的不同需求，獲得更多的自主權，進而提高了他們的業績表現。

　　綜上所述，高產代理人的成功秘訣在于他們建立了高效率的客戶經營模式，注重客戶數量和質量的平衡，并具備強烈的自我驅動性，這使他們能夠在保險行業脫穎而出，實現穩定的業績增長。

　　02

　　公司與機構支持：靈活適應、迭代優化

　　在我們深入探討高產代理人與一般代理人的績效差異的同時，波士頓咨詢也從代理人的角度出發，探討了他們對公司總部和機構（省級分公司）支持的需求。這一研究旨在幫助我們更好地理解如何持續投資，以滿足代理人的需求，從而使他們能夠在前線戰斗，并創造更出色的業績。

　　高產代理人：需要公司總部作為“司令塔”及“彈藥庫”，協助掌握趨勢，提供專業培訓與規劃客戶經營活動

　　我們的研究結果表明（見圖11），盡管不同表現的代理人對總部支持的滿意度存在差異，但他們對總部支持項目的需求卻具有高度一致性。總的來說，高產代理人和一般代理人對總部的支持都持積極態度，滿意度皆達到了75%；然而，表現較差的代理人對總部支持的滿意度僅為67%。

　　盡管滿意度存在差異，代理人普遍認為“專業培訓”“客戶經營”以及“市場趨勢內容”是最為重要的三個需求。

　　首先針對培訓，總部作為“司令塔”，擁有各種機構的信息，能夠洞察市場的最前沿動態，并不斷更新、優化話術和成功案例，與代理人分享。

　　其次是客戶經營，從資源的角度來看，由總部發起的客戶經營活動具有最大規模效益，能夠增強客戶對保險公司的品牌認知和定位。

　　最后是關于市場趨勢和監管政策的變化，總部需要時刻關注市場的變動，發揮指揮塔的作用，與各機構協同合作。這不僅有助于代理人在與客戶交流時始終擁有最新的信息，還提高了公司服務內容的質量水平。

　　值得注意的是，此次研究的結果與波士頓咨詢過去針對高價值客戶（以下簡稱“高客”）經營的研究相呼應。隨著客戶層級的上升，金融和非金融需求變得更加多元化。意味著高客經營不再是第一線代理人單打獨斗，而需要整個公司一起有組織地應戰。

　　例如，公司可以考慮成立專門的高客經營部門，通過升級產品和服務的組合，以及提供市場上獨一無二的內容來支持高客經營。

　　舉例而言，業界領先的金融機構不僅制定了專屬的核保和理賠政策，以滿足高客的需求，還為高客設計了專屬產品。此外，他們將優質資產優先分配給高價值客戶。如果代理人需要拜訪潛在高價值客戶，他們可以向公司申請專業顧問的陪同。這些舉措突顯了公司總部在高客經營方面的關鍵作用，需要與第一線代理人密切合作，以實現成功的高客經營策略。

　　高產代理人：需要省級分公司的支持來提升營銷活動和銷售技巧，但更加關鍵的是滿足基本服務和運營需求

　　當我們從代理人的角度審視省級分公司的支持時，我們發現了有關滿意度的有趣結果（參見圖12）。就滿意度而言，高產代理人和中等表現的代理人非常相似，其滿意度皆達到81%，比表現較差的代理人高出了10個百分點。然而，當我們深入研究具體的需求時，高產代理人和其他代理人之間存在明顯的差異。

　　與對總公司支持的需求相比，高產代理人對省級分公司的支持需求較低，沒有一個項目超過50%。這可能是因為省級分公司及其向下之各級機構已經提供了一定程度的支持給高產代理人，同時高產代理人在產品說明和銷售技巧方面已經非常熟練，并且希望在客戶經營活動和團隊建設方面擁有更多的自主權。因此，他們更關注于省級分公司的服務和運營支持，以減少非核心業務內容，將更多精力專注在客戶經營上。

　　相反，低產代理人對省級分公司提供的營銷方案和銷售技巧的支持需求明顯較高。這一方面反映出他們在產品銷售知識和銷售話術方面的不足，另一方面也表明他們在獲取客戶方面仍然面臨較大的挑戰，更多依賴于緣故和陌生客戶開發。這些發現強調了省級分公司級別支持在不同代理人群體之間的關鍵作用，并指出了如何針對不同需求提供更有針對性的支持措施。

　　通過本次調研的反饋，我們總結出以下幾點關于公司和機構如何為第一線代理人提供支持的建議：

　　· 重視培訓體系，迭代優化：

　　去年的報告中提到了培訓的四大要點，即“長周期、高強度、嚴考核、重實操”，明確了培訓的關鍵因素。今年的問卷調研結果強調了培訓的重要性不減。這也代表培訓課程的多元化和不斷更新的需求存在，并強調了培訓體系的持續優化的必要性。這同樣意味著公司在轉型過程中不應停下腳步，而是需要不斷地迭代和改進，以滿足代理人不斷變化的需求。

　　· 支持分層分群，精準“打擊”：

　　針對不同需求和層次的代理人，公司應從資源分配的角度出發，為他們提供定制的客戶經營內容和支持。例如，公司可以根據不同的代理人群體，在相同的預算開銷下，為高產代理人提供更多的高端客戶經營支持，而為低產代理人重點提供提升銷售技巧的支持。

　　此外，許多國內外領先保險公司也持續探索結合數字化能力以建立差異化培訓的方式。通過收集并建立代理人標簽數據，將標桿代理人與一般代理人的標簽特性進行比較，并分析不同代理人的差異化特性，進而對代理人短板進行針對性強化與補足，全面提升代理人綜合能力；同時也讓代理人充分發揮特長，基于優勢匹配客戶及客戶經營方式，進一步強化賦能。

　　· 打造企業特色，增加亮點：

　　公司可以利用自身資源，將獨特的保險產品與服務相結合，打造出具有特色的產品亮點，保障各客戶觸達界面具有的統一價值主張。同時，明確的公司定位與差異化的“保險+服務”可以幫助代理人與客戶溝通時能清晰地展現出差異化的定位，也有助于提高公司的知名度和口碑。

　　這些建議強調了在不斷變化的保險市場中，公司和機構需要靈活適應，為代理人提供多樣化支持，以幫助他們在競爭激烈的行業中取得成功。?

　　03

　　檢視轉型成績單：內外兼修尚未完成

　　在過去幾年中，保險公司一直在進行轉型，波士頓咨詢在本次調查中詢問了第一線代理人和內勤對公司轉型的反饋，以評估目前的轉型成果、員工的認同程度以及遇到的問題。

　　代理人：高產代理人滿意度及配合度較高，期望加強中高客經營投入

　　根據本次調查的結果（見圖13），我們發現，與低產代理人相比，高產代理人更深刻地理解了公司的轉型目標，并且對轉型的滿意度和參與度更高。

　　我們認為，高產代理人之所以對公司的轉型方向有更深刻的了解，是因為他們清楚了解公司的戰略方向并愿意積極響應，同時也能理解公司采取這些舉措的動機，因此對轉型的滿意度相對較高。當然，部分原因也可能是高產代理人在業績上表現出色，更容易爭取到資源，對轉型的認同度更高。總之，調查結果表明，高產代理人與低產代理人對于轉型的接受度和成效存在著明顯的差異。

　　進一步觀察高產、一般和低產代理人3個群體對公司轉型的需求（見圖14），我們發現，盡管代理人的表現不同，但他們對所需支持的看法具有高度一致性：第一，持續投入隊伍優增，激活隊伍活力；第二，持續發展產品+服務，滿足多元需求并創造差異化特色；第三，培訓體系升級，打造與時俱進的專業能力。

　　其中，唯獨高產代理人更加強調公司應該加強在中高端客戶經營活動方面的投入。具體來說，有37%的高產代理人認為加強中高端客戶的客戶經營活動是必要的，相比之下，低產代理人中只有19%的人提出了這一看法。

　　正如前文所提到的，高產代理人中高端客戶的比例已經達到了25%，而且他們通常會投入更多的資源來籌備和開展客戶經營活動，以滿足這一高端客戶群體的需求。因此，從公司的角度來看，在活動設計和支持方面，如何有效地區分不同客戶群體，并為中高端客戶設計適當的客戶經營活動以促進銷售，對于高產代理人來說是一個需重要關切的方面。

　　內勤：要推動成功轉型，不可忽視內勤所需的資源投入，并建立清晰的落地計劃

　　成功的轉型需要內外兼修，因此我們也對內勤團隊進行了類似的調查。數據顯示（圖15），有68%的內勤表示他們非常了解公司的轉型并感受到其影響，比代理人高出20%，并且有91%的人對公司的轉型計劃表示滿意，這對轉型的成效是明顯的正面信息。

　　然而，雖然內勤對于轉型的整體評價較高，但內勤團隊依然表示存在兩大主要障礙限制了轉型的推進。

　　其一，有50%的內勤反饋稱機構的費用資源不足，這導致在轉型過程中遇到了困難。即使公司已經明確了轉型方向，但在實際執行層面，過去的預算分配無法滿足轉型后的支持需求。

　　其二，內勤團隊認為缺乏清晰的落地執行計劃，導致難以跟隨轉型步伐。內勤同事們已經按照傳統的工作方式工作了數十年，如果沒有具體且逐步的操作計劃供參考，他們很難改變工作方式，這在最后的關鍵步驟中成為了障礙。

　　最后，我們通過詢問機構內勤團隊對公司支持的看法，發現除了需要總部支持外勤的方面，機構內勤員工也需要總部在“內勤培訓”“考核與薪酬制度調整”“專項費用”等方面提供支持。機構內勤在第一線支持代理人，與機構級別的支持形成互補。中低產代理人所需的支持項目包括營銷方案和銷售技巧的輔導，這需要內勤員工不斷接受培訓以滿足代理人的需求。此外，隊伍的優化和客戶經營活動的支持也需要在第一線的資金運用上具備更多的彈性，以滿足不同地區機構的需求。

　　結 語

　　保險行業的轉型之路是一個不斷前行的過程，通過本次調研的反饋，我們總結出關于保險公司在未來轉型道路上應著重投入的三大方面：

　　· 隊伍優增：

　　BCG在去年的報告針對隊伍優增有詳盡說明，其中四大手段包含擴來源及建立標準、增員主體多元化、強調價值主張、“選擇+吸引”雙向發力 。（關于壽險代理人隊伍優增，請參見BCG 2022年發布的《壽險代理人隊伍高質量轉型手冊》）。今年高產代理人的調研結果再一次強調了優增的重要性。我們認為，除應用大手段，各保險公司也需要定期審查招募策略的效果，聽取代理人的反饋，并進行必要的調整和改進。同時，通過“專業化培育體系+完善的薪酬激勵制度”配套，持續提升代理人專業化水平。

　　· 資源檢視與重新分配：

　　本次調查表明，代理人和內勤對于轉型持有積極態度，但希望在資源投入方面有所改進。代理人希望更多培訓和產品服務支持，而內勤需要預算支持系統和工具。不同公司資源和發展階段不同，但可以通過以下步驟有效地檢視和重新分配資源來幫助轉型：明確定義轉型目標、優先排序資源、投資關鍵領域。此外，建立透明度和渠道，以便員工了解資源重新分配和轉型進展，減少不確定性和抵抗。

　　· 明確轉型路徑圖，建立溝通渠道：

　　本次調查表明，45%內勤團隊認為缺乏清晰的落地執行計劃，導致難以跟隨轉型步伐。公司應制定明確的實施路徑圖并進行有效溝通，關鍵在于明確目標、時間表、資源分配、責任分工和監控機制。溝通要簡潔明了，使用可視化工具并定期更新。開放透明地溝通，建立反饋機制，鼓勵參與并著重強調關鍵信息，這些步驟能夠確保組織內各階層的參與者理解轉型，增加支持，提高轉型成功的機會。

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責任編輯：張文